只用一句話來表達亞馬遜的基本理念，那就是「顧客中心主義」（customer-centric）。從行銷角度來說，一種銷售模式是由販售者主動出擊的「推式策略」，另一種則是找出消費者自主需求的「拉式策略」。亞馬遜內部是以「working backwards from customer」（從顧客角度思考）為「基準」，這一點無庸置疑。

具體來說，亞馬遜在哪些地方貫徹「顧客中心主義」的理念呢？

1. 商品價格一定要是市場上最低標

最明顯的地方就是商品的價格設定。一般零售業者會以進貨價加上利潤的方式，決定商品價格。但亞馬遜的訂價機制不同，會先調查相同商品在其他網路商店的價格，再訂定維持低標的價格。由於訂價系統與進貨價脫鉤，變成有些商品必須虧損販售。

亞馬遜選擇以市場最低價為販售標準的原因相當明確，舉例來說，在亞馬遜購買家電製品的顧客，若是知道同樣商品在家電量販店的售價竟然便宜一成，會做何感想？相信顧客一定會覺得「在亞馬遜買東西比較貴」，後悔自己下手太快。

亞馬遜的「標準」，是以顧客利益為第一考量，為了避免負面的顧客體驗，才會在訂價時從消費者角度出發。不過在商言商，亞馬遜不可能一直虧損販售，所以也會和廠商斡旋，希望可以拿到和量販店一樣的進貨價。最重要的是「不能讓顧客吃虧」，這個做法讓亞馬遜獲得顧客信賴。

2. 什麼都賣、什麼都不奇怪

網羅最豐富、最多樣化的商品，也可以說是「顧客中心主義」的結果。相信許多讀者都曾聽過「長尾」（Long Tail）這個術語，在亞馬遜所處的網購世界中，也存在著 80／20 法則——簡單來說，就是 20％的熱銷商品，占營業額的 80％以上。若將各商品營業額做成圖表，就會發現營業額占比較小的 80％的商品，會拉出一條像恐龍尾巴一樣長長的低曲線，稱為「長尾」。

架上也有一年只賣一個或一個月只賣幾個的商品，將這些商品納入庫存就是「長尾策略」。值得注意的是，這個銷售策略對商家來說成本相當高，原因在於賣不好的商品產生的庫存費用十分龐大。

但正因為架上有豐富的商品，讓顧客產生一種感覺，那就是「只要上亞馬遜網站，一定能找到自己要的商品」，感受到絕佳的顧客體驗。事實上，便宜的價格，並不是亞馬遜最大的強項，顧客中心主義的銷售策略才是。

實體店面會受到賣場面積、貨架面積的限制，販售商品的數量有限。網路商店可以無限制上架商品，實體店面不可能像亞馬遜一樣，網羅幾億件商品（包括亞馬遜市集在內）。

擁有龐大的商品庫存必須花費極大的成本，但是以亞馬遜來說，即使位於長尾末端的商品也會賣完，因此亞馬遜從來不會因為庫存成本的考量，減少商品數量。

亞馬遜總是站在顧客立場，積極網羅最多商品，物流系統也因此變得龐大，同時致力於提升物流系統的效率，想辦法壓低成本。亞馬遜員工的職責就是腦力激盪、花費心思，累積多元經驗。

3. 用最快的速度處理客訴

儘管亞馬遜一心追求服務品質周全，終究不可能提供百分之百完美的服務，有時因為一點小錯誤，顧客就會向客服中心投訴。

亞馬遜的客服中心全年無休，隨時都能回應顧客需求。客服中心的窗口在確認顧客狀況後，可以自行決定退貨、換貨，或寄送禮物卡賠罪，以最快的方式處理客訴。因此，無論顧客遇到任何問題，都能在亞馬遜感受到「最快速的服務」，不少原本只是想打電話投訴的顧客，最後都變成亞馬遜的鐵粉。

聆聽顧客心聲，有助於改善亞馬遜的缺點。舉例來說，我在離職前成立了針對企業客戶的 B2B 業務「亞馬遜商業」（Amazon Business），這項業務的客服窗口必須熟稔企業採購流程、具備特別的知識，因此也特別設立了以企業為目標族群的客服中心。這個特別成立的客服中心會統整顧客——也就是企業——的意見與需求，訂定優先順序進行改善或擴充功能。

亞馬遜十分重視每一位顧客的聲音，亦即「VOC」（Voice of Customer）。我也會定期開會，聆聽顧客心聲，必要時立刻做出決定，迅速採取行動。

貝佐斯公開電子郵件地址：jeff@amazon.com

貝佐斯也公開了自己的電子郵件地址：jeff@amazon.com，閱讀顧客的來信。當他遇到顧客提出的問題，需要採取對策因應時，就會在信件開頭加上「？」，轉寄給負責窗口。負責窗口在掌握問題、探究原因後，必須制定緊急對策與長期的因應措施，再發電子郵件給貝佐斯。我在亞馬遜任職的 10 年間，也遇過幾次與我有關的業務內容，回過幾次信給貝佐斯。

企業經營者與公司高層不只要掌控整體的營運指標，對於第一線——也就是顧客心聲——也必須敏銳處理，這就是亞馬遜的「一般標準」。唯有如此，才能迅速解決問題，掌握第一線方針，成功經營事業。

顧客與客服中心聯絡不一定都是申訴問題，很多時候也會表達感謝和鼓勵的心意。我們會選出具有代表性的心聲，和員工分享，培養員工的自信與忠誠度。

（本文出自《amazon 絕對思考》，星出版）