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團隊意見不同,如何找出共識?主管想消弭歧見,首先要做的是「分類」

2023-06-12 企業財務顧問、曾任台積電財務高階主管 郝旭烈
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記得在半導體領域工作的時候,有一次三位同事對於即將舉辦研討會的活動形式,分別有了三種不同意見。這時候我們主管做了一件非常有趣的事情,他請這三位同事各自針對他們提出的做法列出「想達到的目的」以及「優點」,然後把每一個目的和優點寫在一張便利貼上面,整整列出了 20 多項。

將意見分類,收斂為團隊共同目標

接著,再請三位同事把所有寫出來的目的和優點,一起歸類分組,最後總結變成了八大項。最後主管和三位同事根據彙整之後八大項的目的和優點,重新檢視了活動的設計,最後提出一個大家都能夠接受和認可的方案。

面對意見的不同,找出洞見的相同。

其實,這種透過歸類分組達到「異中求同」,並進一步建立共同目標的邏輯,不僅適用在工作上面,其實在生活中我們也常常遇到,甚至是不時會運用出來。

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就像我們常常在各種不同場合,不管是參加活動、聚會、拜訪客戶,或者是朋友之間引薦,就算打開了話匣子,剛開始的陌生感和距離感總會存在。不過,一旦在聊天的過程當中,發現彼此有共同交集,例如相同興趣、相同出生地、就讀同一間學校、相同星座、相同血型、相同生肖,甚至是共同認識的朋友,親切感馬上直線上升,從而拉近彼此距離。

收斂是為了異中求同,增進共同使命感

換句話說,不同的人只要找出相同的交集,感情立刻就連結在一塊。這正是歸類分組這種簡單邏輯,也就是「異中求同」所帶來的力量。人與人之間是如此,一旦找到了共通性,彼此的連結就擴大了。知識和知識之間也是如此,不同的知識也是可以透過共通性,把彼此連接起來,然後擴大對於知識的認知邏輯和認知邊界

就像我們知道並且熟悉什麼叫做宇宙,但是對於「元宇宙」可能就比較陌生。但是如果我告訴你,元宇宙就是存在於網路世界裡面,類似我們存在世界的一種仿真情境,也就類似虛擬世界的另外一個複製宇宙,或許這種類比你就可以透過心中的歸類,擴大自己對新知識「元宇宙」的理解。

透過相同歸類,拉近彼此的距離;透過不同延伸,擴張彼此的邊界。

以前我們常常說,所有的知識愈學愈廣就能夠「觸類旁通」。其實觸類旁通就是歸類分組之下,異中求同的一種延伸。

鍛鍊歸納分析力的 2 個心法

1、分析屬性

當面對眾多資訊的時候,又或者是眾多的問題以及事務,試著將這些資訊、問題或者事務進行拆解,變成各個不同的特徵或者是屬性。然後再透過這些特徵和屬性進行歸類分組。

例如,全家或是 7-11 等超商會為每天來採購的客戶設立客戶檔案,藉此分析他們的特徵或者屬性,譬如說性別、年紀、工作、高矮胖瘦、婚姻狀況等等,然後再透過歸類分組,試著推測出什麼樣的特徵和屬性偏好什麼樣的商品,反過來說,分析某些商品的目標客戶有著什麼樣的特徵。

所以分析拆解屬性並重新歸類分組,可以找出聚焦的主題,給策略方向一個清晰的索引。

2、找出共性

試著從完全不同的事物中找出它們的共同特性,然後加以歸類。經過長時間的刻意練習,不僅能夠將過多的資訊化繁為簡,也可以提升自己的記憶效率,進而持續擴張自己的認知邊界。

就像我在學習的過程當中,希望盡量多元化地吸收各種不同的知識類別,所以在一開始會採用隨機閱讀或者是聽書,後來慢慢地針對知識特性進行歸類,例如歷史、心理、商業、教育、科學等等,然後輪流學習不同學科,讓自己的思維邏輯能夠持續不斷地變換和擴張。

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鍛鍊歸納分析力的 2 個練習題

1、人際連結

試著找三五好友,列出幾個大家都有興趣的屬性,例如星座、血型、家鄉、生肖、嗜好、口味、學校、運動、音樂等等。然後請每一個人針對不同屬性,寫下自己的特徵或喜好。接著互相分享與感受,當彼此之間擁有更多共同屬性的時候,是不是好感度和親近感大幅提升了。

2、學習記憶

歸類分組以下 20 個物品,收斂成一個你容易記憶的方式。

  1. 吹風機
  2. 牙刷
  3. 馬克杯
  4. 電視
  5. 手機
  6. 鋼琴
  7. 鞋櫃
  8. 沙發
  9. 檯燈
  10. 冰箱
  11. 釋迦
  12. 瑜伽墊
  13. 吊衣架
  14. 書桌
  15. 榴蓮
  16. 訂書機
  17. 眼鏡
  18. 耳機
  19. 棉花棒
  20. 芭樂

(本文出自《贏在邏輯思考力》,商業周刊出版)

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換了位子卻不換「腦袋」,團隊可能更容易解散?專家:新官上任先換 3 種思維

2025-07-18 整理・撰文 吳俊毅
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組織內常會有一種模範員工,不僅績效達標、犯錯率低而且使命必達,短短數年就被提拔為團隊領導者,並因此接受公司的重點栽培,學習主管基本能力,如預算編列、會議管理等。

但這種優秀人才在上任後,卻發生績效沒有達標、管理也出現問題,甚至讓團隊面臨崩潰邊緣;為何具有潛力的模範員工,反而成為不適任的領導者?

新官上任遇挫折,是因為換了位子卻「不換腦袋」?

據知名市調機構顧能(Gartner)研究,在首次接棒成為「新官」的領導者中,有高達6 成的工作者會在 2 年內面臨失敗。

波士頓卡羅爾管理學院(Boston College Carroll School of Management)的教授海德.阿貝利(Heide Abelli)認為,這 不代表企業識人不明,而是培訓制度出了問題——提供了管理職的訓練,卻忽略了培養「新官」需要具備領導思維。

延伸閱讀:領導者和管理者,有何不同?領導力之父:有 12 個顯著差異

阿貝利解釋,培訓計畫失敗的原因,在於企業忽視對於這群新官的理解,以及照顧他們的潛在需求。換了位置卻不換腦袋,反而讓過去模範員工的成功,成為擔任領導者的阻力。

這也是許多新手主管陷入撞牆期的關鍵所在:不是技巧不夠,而是沒有一套方法能協助他們轉換視角、練習帶人心法。

為了幫助新官上任順利轉型,《經理人》推出「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板,針對從同事變上司後會遇到的自我定位、交辦任務、Z世代溝通等問題,提供系統化的解方與練習策略。

阿貝利建議所有「新官上任」的領導者都應該轉換下列 3 種腦袋:

1 號腦袋:團隊思維

對員工來說,組織是根據個人工作表現來評估績效,因此力求個人表現獲得成功與肯定,已經深植體內成為本能,愈優秀的員工,愈是以「自我」為導向,這正是他們成功的要素之一。

但成為領導者, 心態就必須從自我轉向團隊,焦點也必須從個人成功轉為促進團隊勝利。 如果新上任的領導者持續以自我為導向,將難以讓部屬放心追隨,恐引發團隊缺乏動力、難合作互動等問題,將團隊一步步推向失敗。

反之,若領導者能將腦袋轉換成「團隊思維」,將自己的工作定義成為團隊帶來效益,當部屬看到領導者為了集體的利益而服務時,將被激勵而更加努力,讓組織邁向卓越。

2 號腦袋:解決問題

模範員工十分聰明,會積極避免自身落入問題無法解決的困境,所以多數傾向只接受能夠解決的挑戰,心態上偏向於「迴避問題」。為了保護自己的形象與聲譽,儘管可能喪失機會也會選擇追求穩定性。

作為領導者卻必須挑戰現狀,追求創新並對改變保持開放態度,不能過於避免風險,甚至必須想像新的可能性,不能被面臨的困難或問題所阻礙。

所以,領導者必須換上「解決問題」的腦袋,對於習慣迴避風險的人來說,這的確是一大挑戰,但若沒有進行轉變,他們將難以適應計畫的快速變化。阿貝利建議領導者可以設定更有挑戰性的目標,同時勇於承擔犯錯的風險,才能為組織找到新的方向。

延伸閱讀:千禧世代普遍喜愛「迴避風險」?當心去脈絡化的刻板印象,限制你的選擇

3 號腦袋:靈活適應

模範員工在執行方面十分出色,一直以來都能夠按時將工作完成,也十分重視決策的執行力,所以在擔任領導者時, 容易只專注在如何最快速著手處理,卻忽略掉執行前溝通與改善的空間 ,甚至可能對於部屬的提案產生抵制情緒。

阿貝利提醒領導者,若是過於關注於執行面,會變得抗拒創新與改變,反而讓團隊錯失創新的機會和失去競爭力,甚至忽視客戶的需求,對組織造成災難性的後果。

假如換上「靈活適應」的腦袋、領導者在制定決策時也會樂於接受不同觀點,能夠讓執行更加有靈活性,因應不斷變化的環境;當組織始終保持靈活並緊密合作,就能夠打造強大的跨職能團隊,對於客戶的需求做出靈活與快速的反應。

新官上任3思維
海德.阿貝利認為,新任領導者先轉換成團隊思維、解決問題、靈活適應等 3 種思維。
製圖 / 經理人編輯部

資料來源:CLOHRMorning

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