員工犯錯時，敢告訴你嗎？吳伯良：想建立「說真話」的文化，先試著向員工認錯

要讓服務團隊的工作質量穩定輸出，不是靠主管每天從頭盯到尾，而是要形成團隊文化才能持久，我的做法是：先從允許員工犯錯開始。服務業細節很多，協作的部分也多，傳統的價值觀向來是「客戶第一」，但我認為如今一個好的領導者必須有 「員工第一，客戶第二」 的信念。

如果在工作現場常發生這種狀況：只要有錯，都是員工的錯；所有的對，都是老闆英明，長久下來，員工跟主管 (或老闆) 就會有距離， 彼此之間很難有互信。另一種情況是每當碰到組織運作或工作模式必須改變，但同事一時半刻無法接受新做法，或工作品質無法達到標準，管理者必須明快做好「衝突管理」。關鍵在於，建立起員工願意和主管說真話的環境，要將「溝通打氣」與「問題檢討」明確劃分開來。

認錯大會，也可以充滿正能量

在公開的辦公室裡，走到員工身旁一定是打氣、鼓勵與傾聽，詢問大家需要什麼幫助，至於針對個人表現的檢討面談，則建議私下另約時間到個人辦公室內深談。

要是員工常無法捉摸今天主管走進來是要鼓勵大家，還是破口大罵，那就不會有人願意和主管吐露心聲、說真話了！ 鼓勵員工多去嘗試很重要，不敢嘗試、不經歷失敗，就不會得到經驗，因為破壞才能創新，犯錯才會成長。曾經有一位員工，因為他犯的錯讓公司一次賠了 30 萬元，雖然這筆帳由公司吸收，但他很自責，哭了好幾天。

後來在一次會議上，他當著所有人的面說：「老闆，請相信我，我一定把這 30 萬賺回來！」這句話感染了現場所有人，大家都說要幫他！我當下很感動，這比我在台上說教有用太多了。一個人犯錯，要讓所有人能一起學習，否則這次你錯，下次換他錯，只會沒完沒了，所以我們會把錯誤當成個案研討，公開讓大家討論，因為成功可能來自於運氣，但失敗總是來自於反覆的錯誤。當然主管一定要保持寛容，容許員工犯錯，也要讓員工深信主管不是藉著檢討之名行責罵之實，公開透明的檢討才能持續學習。

雖然我們常說「責備員工要在暗處，鼓勵員工要在眾人面前」，但有段時期同事的出錯率實在太高，講了又講，不是做錯就是忘記，那段時間我覺得自己好像在打地鼠一樣，這個做錯敲一下、那個做錯敲一下，疲於救火，看起來忙得半死但一點成效都沒有。

我覺得這樣下去不行，於是我決定在開會時請犯錯的同事上台分享、做成案例分享：為什麼做錯？接下來要做什麼改變？其實我也理解，要當眾「分享錯誤」，對於人性是一種很大的考驗，一開始其他主管級同事都說這太為難了，畢竟要讓一個人在 100 多人面前上台，坦白跟大家承認錯誤，壓力真的很大。

其實這個會議的重點不在於究責，更不能變成批鬥大會，而是我希望除了降低錯誤率，也期望能鍛鍊同事們的心理素質。剛開始要舉行這種會議的時候，很多同事說只要想到隔天要上台，前一天晚上都睡不著，所以我就從自己先開始示範──我向大家道歉，因為沒有哪一個主管永遠是對的，工作上我也會犯錯。

我在會議上率先說，自己下錯了某一個決定，讓大家白忙一場，必須跟大家道歉，自己以後下決策之前會多思考必須投入的人力，珍惜每位同仁的工作時間。

釐清誤區，才好擬定對策

同事們看到我的示範，體認到老闆要的不是檢討，而是共同找出以後如何改進的策略，慢慢的，我們建立起一個暢所欲言的「認錯制度」。

大約經過半年，大家真的都把彼此的錯誤經驗記在心裡，效果非常好，我的用意自然也達到了，我想要提醒大家，可不可以從工作上的錯誤學習經驗？如果主管看到員工犯錯，只是把人叫到辦公室裡面罵一罵，其他員工不清楚前因後果，也未必能避免重蹈覆轍，透過這種錯誤分享會議，我們把「錯」轉成「對」，後來狀況改善之後，認錯會議就取消了，但若是哪天錯誤率又增加，重新再舉辦，同事們也會正面看待，而不是當作罵人究責大會。

我曾經在一場演講中分享這個認錯制度的故事，老爺酒店集團的沈方正執行長聽到後嚇一跳，他說服務業裡敢這麼做的人實在不多，但聽完後認為這是不錯的做法，自家也可實行呢！

（本文出自《服務革命》，寫樂文化）