多年前，著手企業的稅務規畫，對於當時已累積多年國際租稅經驗的我來說，依著自認的良知良能，就能設計出一系列所謂合理的交易安排，加上我熟悉集團業務，做起來更是熟門熟路。但我的主管卻堅持要我找外部知名的顧問團隊出具意見。
雖說是外部專家，但畢竟不如內部人熟悉整個集團的組織架構及交易流程，我在介紹本集團時，索性把我的規畫，從目標、計畫、執行，到預計成果，全盤告訴外部專家，又深怕他們筆記抄不清楚，我還彙總寫成紙本，搭配我的工作底稿及佐證文件，整套上繳給外部專家，為了表達尊敬，我還特別提到，「如果專家們發現有我遺漏的稅務規畫，請不吝指導。」過了幾個星期後，拜讀專家報告時，其內沒有任何新點子，只剩下英雄所見略同。我忍不住抱怨，這不僅花了公司不少錢，簡直在浪費我的生命。
主管卻安慰我說：「此案須報董事會審核，如果只有妳的意見，只怕董事們會問死妳，已取得第三方專家的認同，董事們自知多問只會顯得比專家無知，所以，與其和董事們問答往返攪和，還不如用專家報告堵住他們的嘴。」結局真如主管所料，董事們一致鼓掌通過。當時，我理解了，外部專家報告，是「必要之惡」。
是見人說人話、見鬼說鬼話，還是職場基本技能？
職場中，我不自覺執行「必要之惡」。如對外的採購流程中，有一極為關鍵的內部控制點，就是議比價，具體的工作不外乎「貨比三家不吃虧」、「殺價砍到見骨價」，慣用的伎倆不外乎「裝窮」、「裝可憐」，拿 A 的價格來殺 B 的價格，更甚至於 A 的價格都是虛擬的，目的就是要讓供應商承諾與我共體時艱，不漲價或少漲價，又或是營造出如果供應商不降價，就會失去我這個客戶的假象。為了節省公司的開銷，我執行這些必要之惡，完全沒有罪惡感，反而在殺價會議後，還和同仁分享我的心理戰略。
接著，為了爭取銀行融資的額度，引進股東注資，把企業遠景說得前途無量，近年來為了爭取政府紓困補助，又改口把企業說得慘淡經營。這些必要之惡，反而大力助攻了我的績效。
甘冒風險、願賭服輸，也是經營的必要修練
在企業裡，新事業開發，通常都會由專案負責人提出業務計畫（business plan）其內包括所需的人力及財力預算，搭配各個階段檢查點，確認是否如期邁向預計的里程碑，一般來說，新事業有如摸著石頭過河，踩穩一步，才邁一步，就算業務計畫中的亮點，橫跨未來可能掙到的市占、商譽、銀子，但終究充斥著假設及預測，能否盡如人意，多少靠些機運，所以，當老闆做決策時，經常被員工的熱情及信心洗腦，哪怕沒有十足把握，也答應投入相當的資源，當成必要之惡，賭一個成功的機會。
當新事業發展事與願違，又萬一老闆擔心副業拖垮主業，為了顧全大局認賠收場，接下來的裁員，或削減員工獎金或福利，老闆無奈再選擇用這些必要之惡，彌補投資失利的虧損。
人與人之間，也常充斥著必要之惡，在職場裡，難免與人比較，要凸顯自己，可能傷到其他對號入座的人。擔任主管，為了要留住部屬或挖角人才，三不五時，得說些浮誇的讚美。說穿了，這些必要之惡，都是為了達到具體目標的手段而已，如企業永續經營下的節稅、省錢、賺錢、籌資，再如職場與人際關係順遂，既然不可避免，那麼，就想辦法善用它。
當時的第三方專家報告，確實讓我學到，下一次我一定要找個可以增加我新知的專家來合作。至於新事業開發，既然已經花下第一輪資源，那麼，每個階段的檢查點，就格外重要，倘若沒有一點點正面的跡象，千萬不要一味相信員工的熱情而盲目加碼投資。換到人與人之間，面對萍水相逢的職場夥伴，這些虛情假意的必要之惡，我當是情感的修練，如果能有好的結局，何樂不為。
