人才流失幾乎是困擾所有企業的一個頑疾，區別只不過是企業與企業之間流失率的高與低而已。面對這種狀況我不禁想問大家一個問題：在面對一個決定離職的員工時，你會怎樣挽留他，或者說你願意付出多少代價去留住他呢？

大多數時候，如果面對的是一名資歷尚淺、只是因為一時衝動而選擇辭職的小白員工，我們很可能會去簡單地勸解一下，進行心理開導之後，他們有可能會選擇留下來。但是，當我們面對的是一名成熟型員工時，這樣做很可能就不管用了。

成熟型員工大多已經有了足夠的經驗和認知去判斷自己的處境，如果他是在深思熟慮之後，或者是在談好下一份工作之後才決心要離開的，那麼這時候管理者做任何動作的意義都不大。我甚至見過一些人決定要離開一家公司，連年終獎都捨得拋棄，足見其決心之堅定。因此，不管是針對小白員工還是成熟員工，在他們提出離職之後，管理者做出的挽留行為都可以稱為被動性留才，一般而言，成功率不高。

用四象限繪製員工的人物畫像

被動性留才的成功率之所以不高，其實關鍵就在於「被動」兩個字。以一名成熟型員工離職為例，如果他已經與其他公司談妥，那麼我們很難全面地了解他們雙方達成了怎樣的協定，具體內容是什麼。如此一來，在做留才時，如果條件低於他們的協定內容，必然沒有效果。如果為了確保能夠挽留成功而開出過高的條件，公司的營運成本又會是一筆不小的負擔。這就是一個兩難的處境，同時也是被動的原因。

打破這種被動局面的方法其實很簡單，就是避免它形成，即做到前瞻性留才。

首先在一張白紙上畫一個坐標系，其橫坐標的值代表風險，縱坐標的值代表貢獻。值的範圍都是從○到十，其中風險值越小，就代表著員工離職的可能性越低。由此就會形成四個象限，每個象限分別命名為高風險高貢獻、高風險低貢獻、低風險低貢獻、低風險高貢獻。

然後任意選定一名公司或部門裡的員工、同事，盡量以一種公平、客觀、協力廠商的角度去評價其貢獻和風險。這一點十分重要，因為我們不能以自己的情感評判、影響另一個人關於利益和前途的選擇，比如我們特別喜歡某一個員工，但如果公司給不了他期望的薪資和未來，那麼他一定會選擇離開。

當我們根據員工的貢獻程度和離職可能性標記好貢獻值和風險值後，便可以獲得一個清晰明瞭的員工人物畫像，也就是這名員工處在哪一個象限。

高風險低貢獻

處於高風險低貢獻象限的員工，一般都是無心工作，總想著以換工作來漲薪資的人。對於這類員工，我認為管理者無須花費時間與精力挽留，意義和作用都不大。

高風險高貢獻

高風險高貢獻員工他們能力很強，可以為公司做出很多貢獻，但同時這類員工也有許多自己的想法和打算，如果與企業的目標、規畫發生衝突，他們就很有可能十分堅定地選擇離開。

我相信很多企業在處理這類員工時都十分頭疼，也是花費時間最多的一類人：想器重他們，開放更多資源和許可權，但又害怕他們隨時都有可能離開。在我看來，前瞻性地挽留這類員工其實就是一個簡單的算術問題，即投入產出比。若收入大於產出，則值得挽留，否則就需要再深入思考是否有必要投入大量的資源和精力。

低風險低貢獻

低風險低貢獻的員工，他們的特點是害怕失去當前的工作，為人踏實用心，而且願意付出時間和努力去完成領導分配的工作，只是囿於能力很難做出特別出色的貢獻。其實這種員工在職場中並不少見，而且一部分管理者也喜歡這類人，願意在他們身上花時間幫助他們成長。

低風險高貢獻

最後就是大家都喜歡的一類員工：低風險高貢獻，綜合素質高於一般員工，貢獻值也高於一般員工，而且對企業的忠誠度很高，不會輕易離職。

充分理解員工是前瞻性留才的前提

當我們把所有員工放入四個象限之中，其實就意味著獲得了前瞻性留才的途徑：放棄高風險低貢獻的員工，培養低風險低貢獻的員工，重點評比高風險高貢獻的員工。

至於低風險高貢獻的員工，可能在很多管理者的認知裡認為，這類員工對公司足夠忠誠，而且願意腳踏實地為公司做貢獻，所以無須給予過多的關注，基本上讓他們處於放養的狀態。

然而，這種理解與現實之間其實存在很大的誤差，大家設想一下，你就是公司裡一名被「放養」的低風險高貢獻員工，面對老闆的不聞不問，以及一門心思地挽留高風險高貢獻的人，處理低風險低貢獻員工的問題和訴求，你有沒有可能因為得不到關注和培養而選擇跳轉到其他象限呢？

如果你的答案是肯定的，那麼這類員工給出的答案一樣是肯定的，區別只不過是跳到哪一個象限而已。有上進心願意為自己的前途奮鬥的人可能會成為高風險高貢獻的員工，積累能量另謀出路，當然也存在心灰意冷的人放棄努力，變成低風險低貢獻的員工。

在講解時間管理的四象限時，我提到一個困境：我們總是急切地想完成既重要又緊急的工作，進而導致重要但不緊急工作的緊迫性不斷提升，最終成為既重要又緊急的工作。員工與工作都是組成公司的一種屬性，兩個坐標完全能一一對應來理解。

所謂前瞻性留才，就是避免高貢獻員工流失與提升低風險員工的「緊迫性」。

至此，我想大家應該都能明白，在前瞻性留才時最應該關注的一類員工就是低風險高貢獻的人。而且，如果我們在他們身上多花一些心思就會發現，這類員工的產出效率是最高的，也就意味著對他們進行投入，CP 值是最高的。

重點關注低風險高貢獻員工的另一個重要原因是，一般來說，越是高貢獻的員工離職越沒有先兆，甚至直到提出辭職的那一刻，老闆都堅定地認為這樣的人不會離開，但他們離職對企業帶來的衝擊與危害極為嚴重。因為這類員工從來不會消極怠工，即使在決定離職的前夕，他們依然會高品質高效率地完成每一天的工作。

如何留住「低風險高貢獻員工」？

再回到大家應該重點關注的低風險高貢獻員工身上。在滿足這類高素質員工的需求、避免他們離職方面，我認為組織應該做到三點：

第一，傾聽、理解他們對於成長的渴望和追求，並給予即時正確的回饋，比如分配給他們具有挑戰性的任務，設定一個相對較高的目標，充分發揮他們的上進心帶來的衝勁。

第二，給予他們明確的成就感。

第三點很有意思，就是讓他們在不被肯定的情況下完成任務。

我觀察過很多高績效員工，包括阿里巴巴堅強的中階層，他們總是能在遭質疑、不被肯定的情況下完成自己要做的工作。其實大家回顧人類歷史上的重大變革，大部分革新者都是在被質疑、甚至被敵視的情況下堅定前行。

在電影《天下無賊》中，葛優飾演的黎叔講過一句特別經典的臺詞：

「二十一世紀什麼最貴？人才！」

人才是市場極為重要的一個元素，但相較於人才本身，如何留才、如何最大化發揮人才的價值更為重要。要做到這兩點最關鍵的一個前提就是充分認識、理解他們，而後做到「因材施教」，這也是前瞻性留才、預防人才流失的核心。

（本文出自《可複製的領導力（2）》，先覺出版）