如何檢視領導者的好壞？張忠謀：決策上「尊重多數人」不是好現象

1998 年，張忠謀應邀在交通大學管理學院開設「經營管理專題」課程，將數十年的經驗轉為給企業人實戰的教材。那時張忠謀其中一堂課的主題是「責任與領導」。他在課堂上提到了「當責」的觀念，但台灣社會職場直到 2011 年起，才普遍認識及關注這個議題，印證了張忠謀管理思維的前瞻與格局。

張忠謀在這堂課中，不僅闡釋了「當責」的意義，也指出一些主管偏向以多數人意見為決策的不負責行為，而當責要談的，就是「責任歸屬」的問題。　

副總經理的決定，總經理也要尊重

張忠謀說，流體型組織的特徵除了每人管別人的事，是良好培養人才的機會、人才可以在不同位置上互相交替外，最重要的就是「責任歸屬」。

流體型組織：一般企業組織在成長後會形成金字塔式的結構，但這樣會讓資訊傳遞速度變慢、資訊也會不完整。流體型組織就是同層級的人可以管別人的事，很多問題都可以在同一層級之間解決，減少把事情上報給上司、才能獲得解決的時間。

以一個公司部門副總為例，研發副總可能對業務的問題有興趣，或是生產副總也對業務部門的問題有興趣，但是業務部門的責任還是在業務副總身上。

張忠謀繼續引申，有時候總經理可能與業務副總在某些決策上產生歧見，但最後的決定權還是應在這業務副總身上，這種責任歸屬，英文是 accountability（當責），組織倫理最重要的特點就是責任歸屬。

一項決策最後決定的責任一定要釐清，如總經理有相當強的直覺要執行他的構想，而業務副總又可能堅持己見，這對總經理來說是很大的考驗。可能解決辦法包括互相說服、或總經理退居幕後等，總經理應當尊重副總經理的決定，不然要副總經理做什麼呢？但如果副總經理提出與公司企業文化悖離的提案，是連溝通或考慮都不用。

張忠謀也提出「當責」上常見的錯覺，就是許多主管，無論是哪一階層，做決策的過程往往取決於同事、朋友的意見，認為多數人贊同的意見是最穩當、最沒風險的決定，也是一種尊重多數的表現。

主管也可能相信，這項決定未來如果是對的，大家都很開心，如果是錯的至少大家都跟我一樣意見。 張忠謀說：「決定的責任，一定在本人身上，因為你徵詢過的人很少會認錯。」

他又舉例，假設現在企業要去購併一家公司，但是購併後經營得並不好，記者就去問當初參與決策的主管，有誰會說「我當初同意進行購併？」他可能會說「我其實是很保留的。」

反過來想，如果購併這家公司以後，經營得還不錯，到時百分之百的人，甚至當初反對此案的人都會說「我同意這項購併。」這種現象是很現實的。張忠謀強調，花時間去爭取多數人的同意是白花精神的，不如多思考這項決定可能造成的後果。

先授責，才能漸漸創造出影響力

「當責」之後便是「授權」與「授責」。張忠謀說，通常大家喜歡談論的是授權，但是主要的目的還是授責，被授權的人如果沒想到有授責的話，就根本不應該被授權。

張忠謀將「授權」的力量比喻為「地心引力」（Power is like gravity）這種力量不是憑空而來，一個主管先要被授責以後，才會漸漸創造出授權的地心引力。如果一個人獲提拔擔任主管，不是馬上就有權了，他要靠下屬的尊重才會開始有權，進而授權。

責任往往比權力來得早，張忠謀勉勵年輕人要勇於負責，權是漸漸而來的，要堅持先有權再有責，或者是權、責兩者一起來，常常是兩個都求不來。

在課後的學生發問中，張忠謀也說道，公司裡絕大部分的權都是不成文的，被授權者最重要的是「影響力」，而一個主管擁有明文的「權」其實相當有限，大部分就是一些公文、帳單的簽核，或是合同、財務上的簽字，而不成文的「權」則是「影響力」，很多人要授權其實是要影響力。

教父語錄：責任往往比權力來得早，權是漸漸而來的，要堅持先有權再有責，或者是權、責兩者一起來，常常是兩個都求不來。

領導人最重要的功能：給方向

在討論「領導」之始，張忠謀先談他對於「領導人」的看法。他說，有些成功的企業家曾表示，成功的領導人最重要的工作是激勵他的員工，做一個員工的激勵者（motivater）或是使能者（enabler）。

例如英特爾的創辦人之一 Bob Noyce 就曾經說過類似的意見，他下面有能力很好的人，他只要打打高爾夫球就可以了。但是這種對於領導人的定義，只是像個啦啦隊隊長的角色，要做好的使能者，你的祕書也可以是很好的使能者。

張忠謀認為，領導人激勵了下屬，可是他們要做什麼事情？要往哪裡發展？這才是最重要的，領導人是要帶給他們方向，如果僅是一位激勵者，下屬很努力的在做事，可以跑很快，但也有可能在原地打轉，他強調領導人最重要的功能，是「知道方向，找出重點，想出解決大問題的辦法」，這也是檢驗一個好的領導人的主要條件。

但張忠謀也補充道，一個領導人若是找得出方向，卻沒有人跟隨，也不能成為領導者，反而是最大的悲劇；如果這個方向是對的，也可能是暫時的悲劇，他可能要考慮換公司。

如果一個下屬因為上司不激勵他就不跟隨，這是下屬的愚笨。張忠謀相信公司裡水準以上的人，如果覺得領導人的方向是對的，雖然不一定喜歡不激勵人的主管，但還是會跟隨他。

成功的領導：強勢而不威權

他又指出，大部分的領導人都不是可愛的，例如台灣這幾年有一些被稱之為「大老」，他們都是很成功的企業領導人，但能說他們「可愛」嗎？可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡，是不等於被尊敬的。大老之所以受到尊敬，主要的原因是他們對問題的瞭解透澈，並做出正確的決策。

如果一個領導人，又要被尊敬，又要被喜歡，唯一的辦法就是說服每一個人，但這樣一定很累，他必須開會疲勞轟炸以求達成共識，最後沒被說服的人也會點頭，因為他們疲倦了，就說「好吧，你去做吧。」

這一堂課程最後的主題是「威權領導」與「強勢領導」。張忠謀解釋威權領導英文為 authori-tarian leadership，強勢領導則為 strong leadership。這 2 種領導模式表面上看分不清楚，其實有很大差別。威權領導是完全倚賴權威，一種「一言堂」式的領導。

張忠謀有個朋友，曾經在福特汽車掌管歐洲業務，那時這朋友的老闆是亨利．福特二世，有一次朋友與福特二世對某項業務上有不同看法，福特二世就說「你去外面看看，是誰的名字寫在公司門口」，這種「你不同意我，你就走路」就是威權領導。

但是強勢領導的特質則包括：對大決定有強的主見，常常徵詢別人的意見，對方向性及策略性以外的決定從善如流，以及不倚賴威權，也不以很多時間說服每一個人。張忠謀也表示，他比較喜歡強勢領導，他相信成功的領導一定是強勢領導，因為一個領導者要帶領公司的方向，如果沒有主見，那要領導什麼呢？

教父語錄：大部分成功的領導人都不是可愛的，可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡，是不等於被尊敬的。

（本文出自《器識：張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道 【增訂版】》，商業周刊）