張忠謀首先指出，中西文化中都強調賞罰必須相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌舞劇《The Mikado》（天皇）中有一段歌詞「Let the punishment fit the crime」（讓犯罪的人受到懲罰），可說是英美文化中對賞罰相稱理念的縮影。

不過目前在企業界，實際上賞多於罰的比率非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子。不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」。最近台積電內部也開始考評年度考績，在今天公司內的一個會議上，張忠謀聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音，「很多人都說主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有『塑造我』的功能。」他強調， 考績制度的重點在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現。

主管要能告知屬下弱點、塑造員工

張忠謀觀察到，在進行考績作業時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告之。他說，其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下，更要仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供有建設性的建言。

張忠謀認為，每個人的工作表現都是可以改進的，要有勇氣點出他的弱點，不要以「我們文化不興如此」作藉口。 「一個公司要改掉『不願意檢討別人』的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。」 當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受。很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就以「你很好」、「我很好」帶過，這樣的公司不會進步。「若你告知屬下弱點，且其中一○％或二○％能夠改進，就很值得了。」

張忠謀以自己的親身經歷指出，他在美國做事三十多年，每個公司都有考績制度，他自己可以說是這個制度的受益者。在這三十多年中，他深深體驗過擔任下屬的感覺，也深知他們為何不能接受上司的意見。張忠謀說，他在美國總共經歷過十位主管，其中只有兩、三位不會坦白告訴他缺點，其他七、八位都很願意與他談他的弱點。

當然他也有自尊心，有時主管剛告訴他時他也會起反感，但是一、兩天後仔細想想，有道理會願意接受，這才是關鍵。「三人行必有我師」，他對有些主管並不一定佩服，但他們對自己的批評，仍然很有意義。

「考績制度有一個很好的副產品就是，在確認表現最好的前 10% 與最壞的 5% 員工的過程中，可同時達到激勵效果與溝通效果。」 張忠謀認為，對於考績落至最後 5% 的員工，要與他們合理的說明，最後的 5% 不能永遠在最後 5% ，如果每年一樣表示老闆有問題。

在溝通效果上，考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調動人力的資料庫，例如資遣名單或是升遷名單。資遣名單是隨時準備、備而不用的。其中升遷名單對於最好的 10% 應該再進一步進行排名（rank order），使升遷名單更為清楚。

現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課，或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？張忠謀認為，用處有限。「這些不是培育的主要工具， 培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋；第二是下屬的自我學習；第三才是這些課程訓練。 」他說。

最好的生涯規畫是永遠做自己有興趣的事

接著談到人力資源專家提倡的「生涯規畫」。一般所謂生涯規畫，大致是年輕人計畫「先做三年工程師，再去念 MBA，畢業後轉往業務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任公司副總。」但張忠謀很不贊同這種「生涯規畫」理論。

他認為，面試年輕人的主管最多是經理，四十歲左右的經理聽到二十幾歲的年輕人說四十多歲時要做副總，這對經理來說不是很違背人情嗎？更何況世事難測，這種計畫要實現是很不可能的。

另一方面，預先規畫未來要做的職業，對目前工作的投入也打了折扣，不免徒然提高期待造成失望。 「我認為最好的生涯規畫，就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。」

張忠謀提到二、三十年前，很多美國名校的畢業生跑來跟他大談生涯規畫，因為對他們來說，四十歲就像一個關頭，同班同學開同學會時，可能會問「你做到副總沒？」有些大公司組織層級多，要做到副總不容易，有些公司較小，做到副總比較容易。如果想從大公司換工作，這種變動也有風險，徒增煩惱。因為人的職業生涯不是一條直線，如果僅就某工作做得很好的經驗去類推自己的未來，這是錯誤的，所以張忠謀說生涯規畫是人力資源主管搞出來的理論。

（本文出自《器識：張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道 【增訂版】》，商業周刊出版）