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全家負債比逼近 9 成,為何經營模式卻「超穩定」?會計師:它是少數例外之一

2024-02-06 張明輝
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一個正常產業的公司,其負債比率不宜超過 7 成,甚至不宜超過 6 成 5,才是處於比較安全的範圍內。

這標準是針對一般傳統的製造或買賣產業而言,但是對於一些特殊產業或是具有特異功能的公司,會因為業務性質而承受比較高的負債比率。以下是這些特殊的產業或公司:

1. 金融業與準金融業

金融產業中的銀行、壽險及金控公司,幾乎每家的負債比率都超過 9 成。這是因為銀行及壽險公司是靠吸收存款或保費去生利息或投資賺錢的,也就是說他們的商業模式是「以錢賺錢」。這些銀行和壽險公司的負債比率如果不超過 9 成,代表不會用錢來賺錢,那還開什麼銀行和壽險公司!

至於金控公司則是因為合併報表中會包含銀行及壽險公司,導致負債比率超過 9 成。

那麼要看什麼?對銀行主管機關的角度,主要是看資本適足率,通常而言,對於資本適足率太低的銀行,主管機關會要求增資或改善。而對於壽險業,主管機關規定,股東權益不得低於 3%,否則就應增資或改善。對於負債太多的銀行和壽險公司,媒體都會報導。

另一種叫做「準金融業」,也就是說其被視同為以錢賺錢的行業。準金融業可分為三種:第一種是證券業及票券業。他們雖然不能吸收存款及保險金,但同樣是以錢賺錢的行業,證券業以元大證券為例,其負債比大多在8成多。票券業以國票為例,其負債比接近 9 成。

第二種是租賃業,它的業務就是去向銀行及票券公司借錢,然後再轉借給要買或租設備的人,這當然也是以錢賺錢的行業。以從事汽車租賃的和潤汽車 2019 年財報為例,其負債比率達到 83%。這也是為什麼和泰汽車的負債比率較高的原因。

第三種是電子零件通路業,把這個產業列為準金融業其實有點委屈他們。電子零件通路業是把 IC 零件等賣給電子五哥等大廠,為了行銷,它需要很好的電子專業能力與存貨管理能力,是一個技術含量很高的產業。但是因為受到上游 IC 設計業及下游電子五哥等大廠的擠壓,不單要為組裝大廠備庫存、忍受較長的應收帳款帳齡,更令人不忍的是,毛利率大多只有個位數。

以全球最大電子通路商大聯大為例,其 2019 年的應收帳款及存貨分別占總資產的 49% 及 29%,毛利率只有 4%。其他同業,如文曄,狀況也差不多,毛利率只有 3%。為了要生存及獲利,這個行業的公司只好拚命衝高營業額,並且向銀行大舉借錢,以支持他們積壓在應收帳款及存貨上的資金需求。這個行業用向銀行借 2% 年利率的錢,去賺 3% 或 4% 的銷貨毛利率,這不是準金融業是什麼?

電子零件通路業的非流動資產(例如不動產、廠房及設備)一般都很少。流動資產中,應收帳款及存貨資產占總資產的比重非常高。評估其經營品質的重點,首先是看客戶的品質,例如大聯大及文曄的客戶大多是電子組裝大廠,應收帳款品質優良,存貨帳齡也只有 50 天左右,由此可以看出他們的經營力度都很強。加上流動比率都在 120% 以上,是支撐其高負債比的關鍵。電子零件通路業的經營風險,其實比一般想像的低很多。

延伸閱讀:運用財報解決管理問題,為什麼常會失效?專家:解讀數字之外,還要多注意兩件事!

2. 先收後付且產業穩定的產業

第二種可以容許負債比率較高的行業,通常有兩個特質,第一是這個行業是屬於「先收後付」的行業,最典型的就是統一超、全家,還有全聯等流通業。

比如統一超,你去買個便當,會跟他說 2 個月後再付款嗎?不可能,你一定是付現金的。這些公司銷售時收現金,但是通常是進貨後 1~2 個月後才付錢給供應商。還有,很多公司都委託他們代收價款,比如代收電影票、火車票、遊戲卡等各式各樣的價款。他們都是先收錢,2、3 個月以後再付錢。以 2019 年為例,統一超帳上有 110 多億的代收款,這金額幾乎等同一家小型信合社吸收的存款。信合社吸收存款要給存款人利息,統一超要給委託人利息嗎?不但不用給,而且還收手續費!

第二個特質是這個行業的穩定性太高!高到什麼程度?疫情爆發後,大家不敢去餐廳,但是會不去便利商店嗎?所以說它的營業模式超級穩定。

具備這兩種特質的公司,其負債比率可以容許很高。例如全家 2019 年的負債比率是 89%。你如果認為全家 89% 的負債比率實在很高的話,告訴你一個事實,全家 2019 年個體報表的負債總額達到 474 億元,可是這麼高的負債中,只有 7 億元是向銀行借的。

另一方面,在我會計師的生涯中,看過數個認為自己的行業屬於先收後付型,為了績效而大舉擴張信用的公司,在碰到突發事故時,因為無力支撐而倒閉的案例。2020 年新冠肺炎疫情,對於先收後付的餐飲業及旅遊業造成很大的衝擊,可是這已經不是這兩個行業第一次碰到突發事故了!

所以投資人要謹記,一定要先收後付且產業穩定,兩者都具備時,才可以容許其擁有較高的負債比率。

3. 流動比率高且經營相對穩定的公司

第三種特質就是「流動比率高且經營相對穩定的公司」,特別是應收帳款品質好的公司。以電子五哥為例,它最小的一家營收都超過 9 千億元,最高的則超過 5 兆元。電子五哥處於產業鏈最下游,讓其產品的價格非常高,這也導致帳上的應收帳款及存貨金額占總資產的比重遠高於其他產業。

以和碩為例,其 2019 年帳上的應收帳款及存貨金額高達總資產的 55%。應收帳款及存貨很快就會變現金,在變成現金前,最好的方式是跟銀行借錢來週轉,而不是用股東的錢來週轉,以免降低 EPS 及 ROE。

特別是五哥的大部分客戶都是國際知名企業,這些帳款都是品質特優的應收帳款,五哥隨時可以拿這些應收帳款向銀行借到錢。

因為融資存貨及應收帳款的需要,導致五哥的負債比率偏高;因為應收帳款及存貨金額高,讓電子五哥的流動比率也很高;高流動比率足以抵銷負債比率偏高的負面觀感。

另一方面,電子五哥從事的是代工業,不是品牌業,不用負擔產品賣不掉的風險,加上規模龐大,產業中的氣勢已成,營業上相對穩定很多。

延伸閱讀:財報上的收入數字,為何不一定能反映公司真實收入?專家:小心幾種情況帶來的數字膨脹!

4. 為國、為銀行及為自己的「偽」高負債公司

台灣有些公司的負債比率高,是「虛」的高,不是真的高。例如 IC 設計業的負債比率通常都很低,但是知名大廠瑞昱 2019 年的負債比率竟然達到 63%,這些負債中,確實有很多錢是向銀行借來的。但瑞昱的高負債比率其實是個笑話,因為它帳上的現金及短期投資,也高達資產的 62%,瑞昱如果把這些錢都拿去還債的話,它的負債比率應該會接近零。但瑞昱為什麼要維持高負債比?原來跟中央銀行的政策有關。

台灣由於長期出超,央行為了避免台幣升值,把利率訂得很低很低,低到我們把錢存在銀行裡幾乎沒有利息可言。另一方面,低利率讓企業向銀行借錢的利息也很低,差不多 1% 最多 2% 多。可是如果企業把這些錢拿去買美國的債券或特別股的話,可以賺到 3%~8% 的利息報酬。為了賺取利差,許多做外銷的公司就會向銀行借進低利率的台幣,來買材料、付薪水等。當他們收到美金貨款後,會保留這些美金,並且用這些美金去投資海外高利率的債券或特別股。

這樣做有 3 個好處。首先,不將美金換成台幣,可以舒緩台幣升值的壓力,其次,舉借台幣的動作,消化了銀行很多爛頭寸,還付利息給銀行賺錢,最後,這些利差會提高公司的 EPS,台積電、鴻海、廣達及和碩等,多少都有進行這項操作的痕跡。

以後當我們看到特定公司的負債比率高時,可不要立刻就下出負面的評論。

給投資人的提醒

投資時,一定要注意負債比率偏高公司的穩定性。原則上除了金融業、準金融業、電子零件通路業、販售民生必需品的實體通路業、從事套利的偽高負債公司以及電子組裝業,可容許較高的負債比率以外,其他公司,除非你確知其具有「堅實的結構性獲利能力」,否則還是保守點好!

(本文出自《大會計師教你從財報數字看懂產業本質》,商業周刊)

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
經理人

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
經理人

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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