合隆毛廠總裁陳焜耀，36 歲時接任合隆董事長，曾是業界最年輕的董座，接班後一路把原本負債 3 億元的公司，推升至年營收約 60 億元。合隆毛廠創立是少數立基台灣、跨足國際的百年企業，目前已是亞洲歷史最悠久、國際布局最廣的羽絨廠商。包括 Canada Goose、Moncler、The North Face、Primaloft、Columbia、Giordano、Descente 等，都是合作品牌。

陳焜耀在《追求榮耀，超越極限》一書，娓娓道來自己的選才、用人祕訣：

我時常形容合隆毛廠就好像一列在宇宙中繞行的列車，一直在行進，隨時隨地都有人上車、下車。上來的人可能是非常好的人，也可能是非常爛的人，從政治家到政客、從流氓到紳士、從博士到騙子都有可能。

身為領導人，一方面要觀察形形色色的人，同時要顧及企業文化，跟資深的幹部藉著團隊的觀察力，以確保每個人都在正確的軌道上行事。

選對人，你就已經成功 75%

在工作職場當中，必須處理的不外乎人事物，有了理想的目標之後，關鍵就在找到對的人。好人才與公司也要有緣分，若是雙方的積德不夠，就不可能造就彼此的緣分。

記得 1990 年我在政大企研所讀企家班的時候，有一門課叫做「人力資源」。經過一學期，我們這些企業家與專業經理人用個案討論人力資源的 4 大主題：選才、用才、育才與留才，我們認為「選才」是其中最重要的。

如果選對人，就做對了 75%，假如選錯人來做事，即使再怎麼努力結果都會是錯的，同時會增加很多困擾。

能否與好人才締結緣分，需要實際的試驗與考驗，一個企業主如何去尋找一些真正肯花時間、肯用心、肯努力、肯向上、肯溝通、肯協調的專業經理人一起來打拚事業，及建立每個人的資源？我關於人力資源選用的看法，是以下 5 項：

1. 大學畢業者，需具備「聽、說、寫」三能力

聽說寫的能力，其實也就是訊息接收、理解、溝通、表達的能力。

員工能聽懂上級的指令是第一要務。 我最怕的員工類型就是交代事情以後，聽不懂也不問，就把指令擱置一旁，不做後續處理。以管理者的角度來看，這就是拒絕溝通、拒絕學習。每個行業都有自己的行話，如果拒絕溝通，永遠也跨不進「行內」，更遑論要做到「內行」了，若是因為無法聽懂他人措辭而產生誤解，在工作上就會是一大問題。

懂得接收、理解訊息之後，溝通、表達也很重要，好人才要能做到清晰有效的口頭和書面表達。

此外，語言能力也是另一項資產，尤其是對合隆這樣的跨國企業來說，合作對象遍及全球，在執行專案時的文書往來和會議討論很常以英文進行，以便快速傳遞訊息。 因此，增加一種語言能力，對組織、對個人而言都更有競爭力。 　

2. 企業選才、用人原則，是寧缺勿濫、適才適用

在組織內要栽培或提拔一個人，我們必須用很多精神跟資源去提拔他，要安排很多訓練的課程、情境和心思，才有辦法把一個人帶好。現在的時局情況變化更大，變數更多，人才的需求比過往來得更高。

若是用錯人，企業需負擔昂貴成本，包括選才育才的成本、工作交接或工作中斷的成本等。若選擇非人，投入再多的教育訓練都無法彌補，不僅效果有限，甚至可能造成資源浪費。

因此我的原則就是寧缺勿濫，不輕易降低標準隨便補人，人與人之間是會相互影響的，團隊裡若有成員對工作的態度是敷衍隨便、做表面功夫、甚至占人便宜，那麼這樣的人就如同「潛伏的癌細胞」一樣，會影響其他員工的表現、態度及士氣，嚴重的會使整個組織崩潰瓦解。

所以人才一定要慎選，就好像以色列一樣，「人不在多，貴在精」。

然後要能適才適用，要能掌握到人員的能力及專業知識程度，以及判斷出他適合做什麼、能做什麼，並了解他本人的想法意願，才有辦法將人才擺到對的位置，雙方有共識，才能達成各自想要的目的。

有社會經驗的人學習方法跟大學畢業生的學習和培育方法不一樣，每個人加入公司，我們一定要摸清楚他的技能及他的工作經驗，經過兩、三個月的測試之後，才有辦法安排他的工作職責（當然最主要還是安排他應徵的職位）。 　

3. 三種人才分類：「先知先覺、後知後覺、不知不覺」

最好的人才是「先知先覺」者，具備敏銳度，能夠見微知著，可擔任經營、管理職；其次是「後知後覺」者，一般員工大部分屬此類，所謂「蕭規曹隨」的跟隨者，能按公司、主管決策執行任務者；最下等是「不知不覺」者，對公司的一切漠不關心、毫不在意者，通常也不會主動思考及解決問題。 　

4. 學歷、專業性固然重要，但是人品更重要

我深信「厚德」是立身之本、處世之基，有深厚的修養和良好品格的人，才能委以重任。企業經營的核心價值在於誠信，提供對的產品、合理的價格給客戶，賣的人能夠安心，買的人能夠放心，企業才能永續經營。

如何追蹤一個人的品性？ 領導者跟員工相處最多的時候或許是開會時，然而公司會議是來討論問題、產生共識的，正式場合裡面的相處，無論開會、討論，大家用職場的角色彼此對待，在角色的框架下互動會有既定的模式，流於嚴肅，在那樣的場景下看不出人性，接觸不到彼此的底層邏輯。

如果有機會更換場景，好比帶人外出考察業務，從生活的日常起居或合宿期間，在跟他聊天的時候才可以看出很多正式場合看不到的東西。透過不同場景的互動，去考察、去研習、去觀摩，經過幾天的相處，大家互相了解，也可以更深入接觸到彼此真正的個性。公司的正式場合跟非正式場合，應該是要交互使用才對。

5. 選才用人要評估其是否具備「企圖心」與「上進心」

一個人若是對事業沒有企圖心，不求上進，那麼就算給他再多的誘因都沒用。因此我提拔人才，也會很看重他的企圖心。

行為驅力的來源可分「內在動機」或「外在誘因」，何者為先，差別極大。內在動機可驅使個體為獲得某種滿足，進而積極從事某些活動並且持續行為。但若要先有「外在誘因」才願意行動，非原發自內心的驅力，行為則難以持續。而且以企業管理面而言，若有心人對員工誘之以利、誘之以名的話，可能導致員工因利之所趨而起異心。

我就遇到過類似情況，有人禁不起考驗，在權和錢的誘惑下跪下雙膝，背叛了我們當初的共識和初心。這就回到前面提到的選才用人準則，任用人才首重人品。

弱肉強食、贏家通吃，乃是這個現實叢林的法則，我們每個人要不斷鍛鍊自己在背叛中再站起來的韌性，也要不斷地訓練出新的人才，才是一家企業的永續經營跟不敗之道。

（本文摘自 《追求榮耀，超越極限》，商業周出版）