幾乎我們訪談的每一位執行長，都談到在團隊建立方面有類似經驗。舉例來說，西太平洋銀行前執行長凱利決定帶著領導團隊，進行為期兩天的異地會議，而許多人一聽到她說會有一位引導者，協助小組培養「團隊動力」，都紛紛翻了個白眼。 不過，凱利知道需要的是什麼，並不打退堂鼓。

「其中有一些活動，會請大家談談自己的熱情從何而來，以及為何會感到焦慮，而我也分享自身經驗。」她回憶：「我準備好展露非常脆弱的一面，也要求其他人這麼做。我們共同創作一本小書，稱作《我們的故事》，每一個人都有專屬的一頁，寫著我們擁有的強項，以及想要進步的方向─我們的個人願景是什麼呢？不只是有關公司的願景，而是關於你個人的願景。身而為人，是什麼帶給你生活的動力？這麼做確實有助於建立信任。」

凱利也說，這場異地會議是一個開端，讓團隊步上了不斷提升合作績效的軌道。

她告訴我們：「我們後來都會讓每一位新加入的同仁，寫一頁專屬的《我們的故事》。同時，我也開始對最高團隊進行 360 度績效回饋，連我自己也不例外。我們實際上會圍坐成一個大圈圈，分享自己的回饋。這需要充分的信任，並做好展露脆弱與開放交流的心理準備。我另外也讓底下的一般經理人加入，他們是非常資深又受到敬重的高階主管，會反映我們哪方面需要做得更好。然後，我們也會告訴他們：『對，我們有些地方需要加強，這是接下來為了進步會做的事情。』這麼做的確很有幫助。」

改善這三個面向，讓團隊生產力翻倍

還沒試過團隊建立的人，可能會覺得凱利的案例分享「太弱」，但其實有類似經驗的執行長不只她一人。 幾乎所有頂尖執行長都渴望有團隊時間，能專門用來思索該怎麼做，才能改善整個團隊合作的方式。

過去十年來，我們已經訪談超過五千名高階主管，請他們想想，做為團隊一員曾感受到的「高峰經驗」（peak experience），並寫下或長或短的文字描述當時的情況。而調查的結果出奇一致，整體上反映出優異團隊合作的三個重要面向：

1. 首先是方向一致，也就是對公司努力前進的方向，都懷有共同的理念。

2. 其次是高品質互動，特徵是信任、開放溝通，並願意接納衝突。

3. 最後是強烈的革新感，意指團隊環境能激發成員的活力，讓團隊成員感到有能力冒險創新，並向公司外部汲取靈感，從而克服萬難達成重要目標。

研究顯示，這三個面向每每改善 20％，平均團隊生產力就會翻倍。

一如凱利在西太平洋的成功經驗，交由管理教練或其他不帶成見引導者，來帶大家討論這三個團隊績效面向，對許多團隊都是助益良多。

高博德也談到他的星展銀行經驗，說：「我們請真誠領導力機構（Authentic Leadership Institute）來花幾天時間，跟我們一起進行組織行為研究之類的工作。那是一段讓人豁然開朗的歷程，我們都深刻內省並自問：『我們在做什麼？目的又是什麼？是什麼帶給我們動力？我們要如何凝聚整個公司？』」而這兩天只是一個起點，高博德說：「後來我們進行了更多類似的活動，幫助彼此成長，成為一個更好的團隊。」

（本文摘自《麥肯錫認證的執行長思維》，采實文化）