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Priscilla Du Preez 🇨🇦_Unsplash

麥肯錫認證:從這 3 個面向改善團隊合作,能讓績效翻倍!

2024-11-22 麥肯錫資深董事 卡羅琳.杜瓦、斯科特.凱勒、維克拉姆.馬爾霍特拉
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幾乎我們訪談的每一位執行長,都談到在團隊建立方面有類似經驗。舉例來說,西太平洋銀行前執行長凱利決定帶著領導團隊,進行為期兩天的異地會議,而許多人一聽到她說會有一位引導者,協助小組培養「團隊動力」,都紛紛翻了個白眼。 不過,凱利知道需要的是什麼,並不打退堂鼓。

「其中有一些活動,會請大家談談自己的熱情從何而來,以及為何會感到焦慮,而我也分享自身經驗。」她回憶:「我準備好展露非常脆弱的一面,也要求其他人這麼做。我們共同創作一本小書,稱作《我們的故事》,每一個人都有專屬的一頁,寫著我們擁有的強項,以及想要進步的方向─我們的個人願景是什麼呢?不只是有關公司的願景,而是關於你個人的願景。身而為人,是什麼帶給你生活的動力?這麼做確實有助於建立信任。」

延伸閱讀:麥肯錫:80% 主管想改變開會方式!Netflix、微軟的高效會議術,如何拯救寶貴工時?

凱利也說,這場異地會議是一個開端,讓團隊步上了不斷提升合作績效的軌道。

她告訴我們:「我們後來都會讓每一位新加入的同仁,寫一頁專屬的《我們的故事》。同時,我也開始對最高團隊進行 360 度績效回饋,連我自己也不例外。我們實際上會圍坐成一個大圈圈,分享自己的回饋。這需要充分的信任,並做好展露脆弱與開放交流的心理準備。我另外也讓底下的一般經理人加入,他們是非常資深又受到敬重的高階主管,會反映我們哪方面需要做得更好。然後,我們也會告訴他們:『對,我們有些地方需要加強,這是接下來為了進步會做的事情。』這麼做的確很有幫助。」

改善這三個面向,讓團隊生產力翻倍

還沒試過團隊建立的人,可能會覺得凱利的案例分享「太弱」,但其實有類似經驗的執行長不只她一人。 幾乎所有頂尖執行長都渴望有團隊時間,能專門用來思索該怎麼做,才能改善整個團隊合作的方式。

過去十年來,我們已經訪談超過五千名高階主管,請他們想想,做為團隊一員曾感受到的「高峰經驗」(peak experience),並寫下或長或短的文字描述當時的情況。而調查的結果出奇一致,整體上反映出優異團隊合作的三個重要面向:

1. 首先是方向一致,也就是對公司努力前進的方向,都懷有共同的理念。

2. 其次是高品質互動,特徵是信任、開放溝通,並願意接納衝突。

3. 最後是強烈的革新感,意指團隊環境能激發成員的活力,讓團隊成員感到有能力冒險創新,並向公司外部汲取靈感,從而克服萬難達成重要目標。

研究顯示,這三個面向每每改善 20%,平均團隊生產力就會翻倍。

一如凱利在西太平洋的成功經驗,交由管理教練或其他不帶成見引導者,來帶大家討論這三個團隊績效面向,對許多團隊都是助益良多。

延伸閱讀:別再用舊觀念談績效管理!好主管該擁有的8種新思維,打造高效率團隊

高博德也談到他的星展銀行經驗,說:「我們請真誠領導力機構(Authentic Leadership Institute)來花幾天時間,跟我們一起進行組織行為研究之類的工作。那是一段讓人豁然開朗的歷程,我們都深刻內省並自問:『我們在做什麼?目的又是什麼?是什麼帶給我們動力?我們要如何凝聚整個公司?』」而這兩天只是一個起點,高博德說:「後來我們進行了更多類似的活動,幫助彼此成長,成為一個更好的團隊。」

(本文摘自《麥肯錫認證的執行長思維》,采實文化)

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換了位子卻不換「腦袋」,團隊可能更容易解散?專家:新官上任先換 3 種思維

2025-07-18 整理・撰文 吳俊毅
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組織內常會有一種模範員工,不僅績效達標、犯錯率低而且使命必達,短短數年就被提拔為團隊領導者,並因此接受公司的重點栽培,學習主管基本能力,如預算編列、會議管理等。

但這種優秀人才在上任後,卻發生績效沒有達標、管理也出現問題,甚至讓團隊面臨崩潰邊緣;為何具有潛力的模範員工,反而成為不適任的領導者?

新官上任遇挫折,是因為換了位子卻「不換腦袋」?

據知名市調機構顧能(Gartner)研究,在首次接棒成為「新官」的領導者中,有高達6 成的工作者會在 2 年內面臨失敗。

波士頓卡羅爾管理學院(Boston College Carroll School of Management)的教授海德.阿貝利(Heide Abelli)認為,這 不代表企業識人不明,而是培訓制度出了問題——提供了管理職的訓練,卻忽略了培養「新官」需要具備領導思維。

延伸閱讀:領導者和管理者,有何不同?領導力之父:有 12 個顯著差異

阿貝利解釋,培訓計畫失敗的原因,在於企業忽視對於這群新官的理解,以及照顧他們的潛在需求。換了位置卻不換腦袋,反而讓過去模範員工的成功,成為擔任領導者的阻力。

這也是許多新手主管陷入撞牆期的關鍵所在:不是技巧不夠,而是沒有一套方法能協助他們轉換視角、練習帶人心法。

為了幫助新官上任順利轉型,《經理人》推出「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板,針對從同事變上司後會遇到的自我定位、交辦任務、Z世代溝通等問題,提供系統化的解方與練習策略。

阿貝利建議所有「新官上任」的領導者都應該轉換下列 3 種腦袋:

1 號腦袋:團隊思維

對員工來說,組織是根據個人工作表現來評估績效,因此力求個人表現獲得成功與肯定,已經深植體內成為本能,愈優秀的員工,愈是以「自我」為導向,這正是他們成功的要素之一。

但成為領導者, 心態就必須從自我轉向團隊,焦點也必須從個人成功轉為促進團隊勝利。 如果新上任的領導者持續以自我為導向,將難以讓部屬放心追隨,恐引發團隊缺乏動力、難合作互動等問題,將團隊一步步推向失敗。

反之,若領導者能將腦袋轉換成「團隊思維」,將自己的工作定義成為團隊帶來效益,當部屬看到領導者為了集體的利益而服務時,將被激勵而更加努力,讓組織邁向卓越。

2 號腦袋:解決問題

模範員工十分聰明,會積極避免自身落入問題無法解決的困境,所以多數傾向只接受能夠解決的挑戰,心態上偏向於「迴避問題」。為了保護自己的形象與聲譽,儘管可能喪失機會也會選擇追求穩定性。

作為領導者卻必須挑戰現狀,追求創新並對改變保持開放態度,不能過於避免風險,甚至必須想像新的可能性,不能被面臨的困難或問題所阻礙。

所以,領導者必須換上「解決問題」的腦袋,對於習慣迴避風險的人來說,這的確是一大挑戰,但若沒有進行轉變,他們將難以適應計畫的快速變化。阿貝利建議領導者可以設定更有挑戰性的目標,同時勇於承擔犯錯的風險,才能為組織找到新的方向。

延伸閱讀:千禧世代普遍喜愛「迴避風險」?當心去脈絡化的刻板印象,限制你的選擇

3 號腦袋:靈活適應

模範員工在執行方面十分出色,一直以來都能夠按時將工作完成,也十分重視決策的執行力,所以在擔任領導者時, 容易只專注在如何最快速著手處理,卻忽略掉執行前溝通與改善的空間 ,甚至可能對於部屬的提案產生抵制情緒。

阿貝利提醒領導者,若是過於關注於執行面,會變得抗拒創新與改變,反而讓團隊錯失創新的機會和失去競爭力,甚至忽視客戶的需求,對組織造成災難性的後果。

假如換上「靈活適應」的腦袋、領導者在制定決策時也會樂於接受不同觀點,能夠讓執行更加有靈活性,因應不斷變化的環境;當組織始終保持靈活並緊密合作,就能夠打造強大的跨職能團隊,對於客戶的需求做出靈活與快速的反應。

新官上任3思維
海德.阿貝利認為,新任領導者先轉換成團隊思維、解決問題、靈活適應等 3 種思維。
製圖 / 經理人編輯部

資料來源:CLOHRMorning

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