亞當．雷夫金認識許多人，因此他累積了越來越多的休眠人脈（dormant ties），也就是過去常見面或熟識但後來斷了聯絡的人。管理學教授戴尼爾．賴文（Daniel Levin）、喬治．華特（Jorge Walter）和濟斯．穆寧漢（Keith Murnighan）曾指出：「成人在一生中會累積數千個關係，但在網路時代之前，大家通常每個時期最多只會跟一、兩百人保持聯絡。」

過去幾年來，這三位教授一直在呼籲業界高級主管做一件他們害怕的事：喚醒休眠的舊人脈 。一位高級主管說，聽到這項作業後，他「不禁發出抱怨的吼聲」，因為「那些人脈會變成休眠人脈一定是有原因的嘛！我為什麼要重新跟這些人搭上線呢？」

休眠人脈比起活躍人脈更有價值

但研究成果卻跟這樣的成見相反。

在一項研究中，賴文和研究同仁請兩百多位高階主管喚醒「休眠」三年以上的人脈，每位受試者都必須聯繫兩位前同事，並請他們針對一項自己進行中的工作提出建議，並替這些建議打分數──看看這些休眠人脈幫助他們解決問題的表現如何，以及是否介紹了有用的新人脈。此外，受試者同時也要請教兩位目前仍維繫的活躍人脈，詢問相同的工作問題。 結果令人訝異的是，根據這些高級主管的評分結果，休眠人脈所給的建議平均比活躍人脈給的更有價值。為什麼會這樣？

這是因為與活躍人脈相比，休眠人脈能提供更新更特別的資訊，在失聯的這些年來，他們接觸了新的想法和觀點，相較之下，這些高級主管現階段仍維繫的人脈則已經跟他們擁有重疊的知識庫和觀點。一位主管表示：「在聯絡這些舊人脈前，我以為他們能貢獻的應該跟我想的差不多，但事實證明我錯了，他們提供的建議非常獨到，我很訝異。」

聯絡休眠人脈像聯絡次要人脈一樣，能帶來嶄新的資訊，卻又少了與次要人脈交涉的尷尬。賴文和研究同仁解釋：「重新聯絡休眠的人脈跟從頭建立新人脈不同，因為跟舊識重新搭上線時，他們心裡仍保有從前的信任感。」一位高階主管向研究人員坦承：「我覺得很自在‧‧‧‧‧‧我不需要猜測對方的意圖‧‧‧‧‧‧我們多年前建立起來的互信使今天的談話更為順利。」喚醒休眠人脈的溝通時間比較短，因為雙方過去已有共通的經驗。這些高階主管不需要投注大量精力從頭經營這些休眠人脈，光是這點便勝過經營次要人脈。

我們常常忽略這些「休眠人脈」

賴文的研究團隊也針對另一批受試對象進行研究。他們請一百多位高級主管寫出十位休眠人脈，並依照他們認為對方可提供的價值排序。接著受試者便實際聯絡這十位休眠人脈，事後再替他們談話內容的價值評分。

結果顯示大家的十位休眠人脈都提供了極高價值，難分軒輊： 這些主管從第十名和第一名身上得到的價值其實一樣多。

當我們需要新的資訊管道時，為數有限的次要人脈可能很快用罄，但我們卻有許許多多有幫助的休眠人脈。而隨著年歲增加，我們累積的休眠人脈越來越多，他們的價值也會越來越高，因為根據賴文和同仁的研究指出，四、五十歲的人喚醒休眠人脈所得到的價值比三十幾歲的人高，而三十幾歲的人從休眠人脈得到的價值又比二十幾歲的人高。前面提過那位「發出抱怨吼聲」的主管也承認：「這次經驗讓我開了眼界……讓我了解我的名片簿裡其實藏著許多機會。」

休眠人脈就是我們人脈網絡中遭到忽略的價值，而與索取者和互利者相比，給予者有特別的優勢能重新汲取這些價值。

這是因為對索取者來說，重新啟動休眠人脈並不容易，如果這些人脈本身也是索取者，他們會起疑心、自我保護，不會分享新資訊；而如果這些人脈是互利者，他們則會想要懲罰索取者，正如我們在前面的「最後通牒賽局」實驗中看到的；如果這些休眠人脈是聰明的給予者（後面的章節會提到），他們也不會想對索取者伸出援手。此外，如果這些人脈當初是因為索取者自私自利才導致「休眠」，想重建這樣的關係根本難如登天。

（本文摘自《給予》，平安文化）