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一句道歉,竟造成公司龐大損失?別讓「對不起」成為你的口頭禪

2025-09-01 散文作家 思考系OL
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「真是不好意思。」以前工作的時候,我經常掛在嘴邊的話就是道歉的字句。

剛出社會的時候,我對自己的言行沒什麼自信,不管是公司內部或是在公司外面,每次被糾正的時候,我就只能馬上道歉。

等到自己察覺的時候,我已經在不知不覺之間養成一出口就先道歉的習慣。正因為覺得自己能力不足,所以我認為至少應該表現出誠意,於是道歉的話語總是輕易脫口而出。

延伸閱讀:為什麼有些道歉,讓人愈聽愈生氣?專家:別把抱歉,當成「操縱人」的手段

不過如此一來,便等同於承認「真的是我做錯了」(即使有時候事實並非如此),自己的立場隨之動搖,變得更站不住腳,最後自然而然也就更容易任人擺布。

先說對不起,反而造成龐大損失

某次,我收到了客戶提出的產品客訴。雖然客戶並沒有表現出憤怒的情緒,不過他覺得十分困擾,因此在向我陳述完產品的瑕疵問題之後,便提出退貨的要求。

我馬上回答「真的很對不起」,然後開始處理退貨事宜。之後,在經過一番詳細的詢問和調查之後,才發現商品的瑕疵問題應該是客戶的使用環境所造成。

可是因為我一開始就已經說「對不起」,向客戶道歉賠罪,所以就沒辦法再次改口讓一切重來,最後導致公司必須承擔龐大的費用。

我因為這個案件而遭到上司嚴厲的斥責:「在還沒有釐清對錯之前,就不應該先道歉。」造成公司的損失讓我感到十分懊惱,心情跌到谷底,鬱悶了好一段時間。

不過,正因為有了這個經驗,我才知道「道歉未必就是正義」,我現在反而非常感謝痛罵我的上司。

當然,是否應該道歉,還是必須視情況和場合而定。如果明顯是自己的錯,還是應該坦率地認錯,並真誠地道歉。

過去的我總是急著低頭道歉,但是這次被嚴正地訓斥「妳又沒有錯,不需要道歉」,反而讓心裡輕鬆了一些。並且在公司內部仔細觀察過後,我發現不光是處理客訴的時候,整座公司裡面幾乎找不到任何隨口道歉的人。

不應該馬上道歉,而是應該先仔細聆聽對方說的話,並點頭回應。然後在確定錯在自己之前,同理對方的困擾才是更重要的,接著讓彼此冷靜並客觀地看待事實。

發生某些糾紛的時候,不要馬上道歉,這對於正確推動事件發展來說,也是非常重要的事情。

我還發現自從開始會去留意「不要馬上道歉」之後,我反而比「道歉成習」的時期,更能夠謙卑有禮地對待周遭的人。

太常說對不起,會削弱你的自尊心

仔細想想,或許在我頻繁使用「對不起」這句話的時後,也不知不覺地削弱了我的自尊心。當對方發現我缺乏自信,便伺機而動,漸漸把我推向了弱勢的境地,任由他們隨意擺布。

不光是工作,日常溝通對話的時候,也應該避免經常使用「不好意思」、「抱歉」這樣的字眼。例如,當家人或朋友請吃飯的時候、送自己到車站的時候,或是送禮物給自己的時候。

延伸閱讀:道歉也有底線,不為沒做錯的事說對不起!這位座艙長應對客訴的智慧

與其因為給他人添麻煩或造成困擾,而感到愧疚地說「不好意思」,倒不如為對方的一片心意感到開心,而說出「謝謝!」這樣坦率直白的字句,反而更能夠表達感激之情。如果自己真的有錯,當然應該用盡全力道歉,可是當自己受到善意對待的時候,「謝謝」這句話反而更能夠促進正面溝通,讓彼此感覺更舒適。

請謹記,道歉並不是真誠的對應。

(本文摘自《停止情緒內耗的人際 C 位》,方言文化)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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