主管是承上啟下的角色，不能只是單純的傳聲筒，而是必須具備「中翻中」的能力。我之所以開始準備這個主題的教案，是因為有些人資主管對我說：「我們公司的主管們每次都直接轉述老闆的原話給其他夥伴聽，不會拿捏該講或不該講的話，也不懂得傳遞敏感或重要的資訊，該怎麼辦？」

舉例來說，老闆在會議中提出推動轉型，試圖透過各種最小可行性商品的試驗，找出公司的第二曲線。團隊的抗拒在所難免，畢竟現有產品看似仍然銷售良好，而人性本來就不喜歡改變。因此，老闆與主管們在會議室中進行各種潛在議題的沙盤推演，但真正上路後的挑戰還是層出不窮。

在心急之下，老闆脫口而出：「不想配合的人就走吧，大門就在那裡。」問題也隨之浮現─當中階主管離開會議室，回到部門向自己的團隊說明時，往往未必會提供充足的背景脈絡或深層解釋，可能僅是簡單地說一句：「老闆這次鐵了心要執行這件事，我們照做就對了，不然大門就在那兒，公司的立場是慢走不送！」這豈不是火上加油嗎？ 主管是問題解決者，而不是單純的傳聲筒或是潑油救火的人。 這些未經修飾或內化的傳話，難免會加深夥伴對公司或老闆的不認同感。如此反覆發生一次、兩次、三次後，離職潮恐怕也就不遠了。

史丹佛大學的研究生伊莉莎白．牛頓（Elizabeth Newton）進行了一項實驗，她找來兩組人，一組是敲擊者，他們負責在桌面上用手指敲出一些耳熟能詳的旋律，例如《生日快樂》或《小星星》。另一組人則是聆聽者，他們要負責猜測是哪一首歌曲。實驗開始時，敲擊者認為自己敲得非常清楚，因此預測應該有五成的聽者能夠猜出答案。

因為知識而產生的「溝通泡泡」

但實際上，一百二十首歌曲中，只有三首歌被正確猜中，也就是只有二．五％的聽者猜對！這種現象稱為「知識的詛咒」（Curse of Knowledge），最初是由經濟學家凱莫爾（Colin Camerer）、羅文斯坦（George Loewenstein）與韋伯（Martin Weber）共同提出。意思是指，一旦我們掌握某些知識，心智模型便會改變，難以回到一無所知的狀態，這可能導致我們的解讀過度跳躍、過度使用術語，或低估對方理解的難度，最終讓自己被困在無形的「溝通泡泡」中。

我認為許多「有溝沒通」的對話正是這種「認知偏差」的經典示範，例如，老師認為自己教得非常清楚，學生卻考得一塌糊塗；溝通者自認說話條理分明，對方卻總是誤解其意。這是因為，對 A 來說理所當然的情境、邏輯、術語，在B的認知中可能根本不存在！我們每天生活在自己熟悉的「旋律組合」中，久而久之，便誤以為其他人也應該自然而然地理解這些旋律，這真是一廂情願的誤會。因此， 補救的方法是要先認知到「溝通泡泡」的存在，然後有意識地選擇更容易被理解的語言來翻譯與說明。

主管的職責：內化上層目標，轉譯成易懂的指令

在公司裡，最顯而易見的例子，莫過於上級使用的是策略語言，而基層使用的則是執行語言。上級每天沉浸於現金流、產業趨勢、競爭對手等層面的資訊裡，滿腦子都是這些關於持續存活與競爭力的議題；但對基層而言，每天完成被交辦的任務、避免被上級盯上或找麻煩，此外，若能在過程中有所學習、養成一些能力，便已感到欣慰，實在難有餘力思考那些所謂遠方的美好。

轉譯並不是套用一些連你自己都不見得買單的冠冕堂皇的正向字詞，而是你反芻過公司或老闆真正想要解決的問題後，將指令內化，並調整用詞，透過團隊更容易理解與執行的語言來清楚說明。 這正是主管的功力所在─減少內耗，為團隊帶來方向感與心理安全感。

當主管具備轉譯能力，便能在組織運作中創造出一個關鍵的緩衝區。將指令轉化為脈絡，把要求轉為意義，這個過程提供了彈性，能夠吸收來自上下的衝擊，將壓力轉為動能，使衝突轉為理解。這不僅是一種溝通技巧，更是影響力的展現，是一種以柔克剛的領導藝術。

（本文摘自《換框思維力》，時報出版）