張忠謀曾說，台積電已成為兵家必爭之地，但這場仗要打下去，得仰賴武器，而關鍵軍火商，就是來自荷蘭的 ASML。

台積電與 ASML，一個掌握產能，一個掌握工具，共同構成全球晶片產能的命脈。如果沒有 ASML 的機器，台積電無法量產先進製程；沒有台積電的工廠，ASML 的機器也沒有舞台發揮。

ASML 的重要機台為曝光機（lithography machine），全球有 9 成晶片依靠它生產，這台機器有何特別？為何近幾年 ASML 頻繁登上新聞版面？荷蘭資深財經記者馬克．海因克（Marc Hijink）疫情間獲 ASML 授權深入內部進行為期 3 年的研究，以第一手視角記錄公司成長故事， 寫成《造光者》一書。

等到機器完美無瑕才交付，那就代表你已經落後

40 年前，荷蘭的飛利浦實驗室研發出曝光機雛形，當時飛利浦（Philips）因無法承受巨額開發成本，最終在政府和外部企業的推動下，將事業單位分拆出來成為 ASML。曝光機就像一台極為精密的投影機，會不斷重複將微小的電路圖案精確轉移到矽晶圓上，起初僅有 40 名員工，因為比對手更晚進入市場，被認為是「看似毫無希望的商業計畫」。

不過，ASML 從 1990 年代開始，平均每周耗資 1000 萬歐元研發，就算沒成果也堅持不懈。

耗時 20 年，終於在 2018 年讓極紫外光（EUV）曝光機達到商業化量產門檻，一錘定下產業地位，讓 5 奈米、3 奈米等先進製程都得靠它。海因克形容，EUV 技術需要強大的雷射光束生成極紫外光 ，相當於在地球上打造一個太陽，過程需要 10 萬個零件、百萬分之一毫米的精度（比人類的頭髮還細）。

ASML 能夠超車對手，除了扛下風險，另一個策略是「先交付，後改進」（deliver first, improve later）。與其他曝光機製造商（像是日本競爭對手尼康、佳能）的做法形成鮮明對比，傳統做法是等待產品在實驗室中達到「完美調校，可以立即使用」（finely tuned, and ready for immediate use）的狀態才交付。

但 ASML 的前總裁暨技術長馬丁．布令克（Martin van den Brink）認為，「如果我們等到機器完美無瑕才交付，那我們就已經落後了。」與其在實驗室裡閉門造車，不如在戰場上邊打邊學。

ASML 在 2013 年將 EUV 原型機交付給台積電和三星時，這些機器仍有許多瑕疵，必須邊用邊修，但這些客戶寧願冒險，也不願意等上幾年。

原因在於，它們都是產業的挑戰者，海因克指出，挑戰者必須找到新的選擇擊敗競爭對手，就像台積電需要承擔風險來改進並獲得更好的良率，而這種模式，能將客戶轉化為共同開發夥伴；相反的，英特爾（Intel）是市場領導、既得利益者，較無法承擔風險。

製造外包、先交付，後改進， 與客戶、供應商共同開發產品

ASML 的另一項優勢，是將 80% 的製造外包，而且，採取單一供應商制度，將供應商視為機器的共同開發者。

德國光學大廠蔡司是最典型的例子，蔡司不只提供鏡頭，更與 ASML 共同研發材料和工藝，2 家公司的合作深入到 ASML 人員每天都在蔡司工廠工作，這也讓供應商具備了解決問題的能力。

曝光機並非簡單的積木堆疊，超過 10 萬個零件組合，每個零件的極微小差異，都會造成影響。「這就像由數千塊拼圖組成的巨大拼圖，」海因克比喻，當某個角落出現瑕疵，ASML 往往要透過調整另一個看似無關的零件，才能讓整台機器恢復運作。

甚至，有時候還得考量到外部因素，例如英特爾曾經在特定時間良率下降，經調查發現是附近牛群放屁，甲烷氣體透過空氣淨化器進入廠房，影響曝光過程。 簡單來說，會影響到晶片曝光過程的因素非常龐雜，光是要把高度專業化的知識和零件整合起來，就是一門專業。

這種系統整合能力，正是 ASML 最獨特且難以複製的價值所在。

有話直說、不重階級， 每個人都是貢獻者

海因克指出，支撐 ASML 的，是典型荷蘭式扁平管理文化：直來直往、不重階級、技術至上。

例如，無論對象是同事、客戶還是供應商，布令克會當面指出問題。同事們形容與他開會就像「進入審問室」，他相信工程就是解決問題，而不是避免問題，因而會主動尋找問題並立即處理，連供應商有時候都會覺得 ASML 太直接，而需要適應。

這種直接溝通的文化滲透在 ASML 每個角落，鼓勵每個員工不斷相互挑戰，從不盲目接受上級的說法。海因克指出，從第一天入職的實習生，到資深工程師，都被期望能在會議上發表意見、直言反駁上級，「每個人都是貢獻者，你受到尊重不是因為你的自我、年齡、地位或背景，而是因為你能為討論做出貢獻。」

同時，ASML 也培養出強烈的主人翁（ownership）精神。員工們稱呼曝光機為「孩子」（baby），一旦機器出問題，就有人立刻飛到台灣、韓國去解決，因為在這裡，「親手守護機器」就是一種榮譽。這種對技術與責任的執著，使得 ASML 能把不可能的機器推向市場。

然而，技術至上的文化也曾讓公司跌跤。

2021 年，ASML 投入鉅資打造的自動化物流中心一上線就全面癱瘓，系統無法運作，他們才發現自己嚴重低估風險，而且沒有 B 計畫。最後，公司不得不動員數千名員工穿上黃色背心，親自手工打包與出貨。這場挫折，提醒了 ASML，技術能力再強，也必須保持謙遜。

布令克常警告同事，最大的風險不是競爭對手，而是傲慢和自滿。「無論我們賺多少錢，我們都依賴客戶。如果忘記這一點，麻煩就會出現。」這種警惕，讓 ASML 不斷鞭策自己，即便成長至今，也一再提醒要以客戶為重心。

核稿編輯：林庭安