在鮑爾論壇上，經常有執行長與其他人分享，他們覺得自己缺乏經營公司所需的產業專業知識或相關部門經驗。他們雖是擁有成功紀錄的優秀領導者，但身邊全都是軟體、人工智慧、工程或醫學領域的專家，這些專家才是公司得以順利運作的關鍵。有位執行長就說：「我真的覺得自己格格不入。」

執行長的告白：即使團隊運作順利，仍感覺自己像個局外人

這正是麥可．費雪（Michael Fisher）在 2010 年接任非營利組織辛辛那提兒童醫院醫療中心（Cincinnati Children’s Hospital Medical Center）執行長時面臨的難題。他回憶道：「我以執行長的身分領導一家學術醫療中心，而我既不是醫生、科學家，也不是護理師，我的整個職涯也未曾涉及這個領域。」這家醫療中心每年服務近一百七十萬名病患，費雪透過傾聽、合作，深入了解病患及其家屬，以及在此工作的醫生、護理人員和研究人員的需求，逐步建立自己在這家機構的信譽和領導信心。

在費雪的領導下，辛辛那提兒童醫院變得更加成功，但是上任幾年後，他認為自己和醫院還能做得更好。他開始擔心自己無法推動重大變革，發揮組織最大潛能。費雪說：「在病患照護、醫療研究和財務指標上，我們表現得都很不錯。但是我知道，我還沒完全發揮自己的能力。我不確定自己是否真正屬於這裡，能否勝任這個龐大又複雜的組織的執行長職務。」

費雪在鮑爾論壇上與他的同儕分享了他的不安，以及他擔心自己缺乏必要的技能和支持，無法在醫療中心推動更大膽的重整計畫。他回憶道：「在正式會議、休息時間，以及用餐時段，我愈來愈感覺到，我的同儕希望我別再固步自封，要更積極進取。」一位曾擔任《財星》全球五十大企業領導者的教練對費雪說：

「你需要有人踢你一腳！時間不多了，你必須更有意識地規劃在剩餘的任期內要完成哪些事情。」

領導者的「歸屬感」從哪來？

鮑爾論壇結束後，費雪感覺充滿活力。不久之後，他撤換了某些高階主管，並開始更深入地投資於他自己以及每位團隊成員的領導能力，以及整個團隊的運作效率和默契。費雪開始明白，真正的歸屬感來自於對自己和團隊都抱持健康的自信心，深信自己值得與身邊的人一起共事，不僅僅是因為你做了什麼，更是因為你這個人以及你具備的獨特優勢。

當費雪從鮑爾論壇回到工作崗位之後，他對辛辛那提兒童醫療中心的抱負大幅提升。幾年前，他曾協助建立一個由兒童醫院組成的聯盟，目標是促進合作，提升病患安全。

現在費雪重新燃起鬥志，加倍努力推動這項計畫。等到他卸任執行長職務時，在北美地區已經有超過一百四十家兒童醫院加入這個聯盟。身為這項計畫的董事會主席，費雪鼓勵各家醫院不要在安全指標上相互競爭，而是要透過分享數據和最佳實務來密切合作。

最終，十年內有兩萬名兒童成功避免了因為醫療疏失而受到嚴重傷害，整個醫療體系也因此省下數億美元的成本。在鮑爾論壇深受啟發的幾年後，費雪更進一步加強了他在兒科和青少年心理健康領域的承諾與投入，包括挹注一億美元重新改造心理健康照護設施，並大幅增加心理健康的研究和機構合作計畫。費雪說：「說到底，這一切都是為了增強我的自信，並善用我具備的獨特價值、技能和領導力。」

歸屬感是每個人生來就擁有、不需要證明或爭取的基本權利。當你內心感受到歸屬感時，代表你對自己有健全的認知。你會感到安心，勇於承擔個人風險、承認錯誤、尋求支持、做出艱難的決定（即使這個決定不受歡迎），並主動邀請他人合作。

下次當你面臨困難的決定或情境時，先問問自己：

「如果我相信自己屬於這裡（而不是需要證明自我價值，證明自己是對的、最聰明的，或必須單打獨鬥），我會如何應對這種情況或如何做決策？」

當你在做決策時，是為了證明自己能夠勝任這個職位，還是為了組織的利益？這種方法不僅可能改變你的決策，也可能會改變你的決策方式，你會更廣泛地聽取不同意見，但仍保有做出最終決定的權利。

最優秀的領導者即使內心有些不安，還是會說服自己，相信自己確實是這份工作的最佳人選，進而培養出真正的歸屬感。他們會找出阻礙自己的原因並加以面對，從而找到勇氣，克服缺乏自信的問題。

同時，他們也樂於接受大家的坦誠回饋，以便學習如何做出有意義的貢獻。這並非為了展現自己的優越感或渴望被大家喜愛，而是為了建立共同的歸屬感，這種歸屬感是建立在大家都有勇氣做決定的基礎上，即使這些決定不受歡迎或帶有個人風險。

（本文出自《成為領導者》，天下雜誌）