變革計畫多5倍，組織精疲力竭？與其被動因應，不如主動擁抱破壞！

當前變革的速度與強度令人無法喘息。對於站在全球供應鏈十字路口、身處地緣政治緊張局勢中，同時面臨人工智慧的快速演進，以及客戶不斷要求加快創新的台灣高科技與先進製造業而言，更是如此。
領導層的核心任務一直是管理變革：辨識新的現況並幫助組織適應。如今，組織內的員工因為要應付大量的變革計畫而感到疲憊。平均而言，每位員工每年經歷約10個變革計畫，這是10年前的5倍。領導者得在設法確保企業適應變革的同時，不要讓員工心力交瘁或組織空洞化。
儘管組織已精疲力竭，變革的步伐卻未見放緩，壓力從客戶、監管機關和全球合作夥伴層層傳遞過來。要在這種環境中前行，領導者必須同時掌握4層次的變革，並且面對更具挑戰的新變革形式：重塑（reinvention）。重塑不僅是改善流程與結構，更會挑戰組織的身份定位、商業模式與創造價值的方式。

變革4層次：從工具、心態、轉型，最終進入「重塑」階段

第一層：導入新工具、流程或程序

執行的重點在於推動戰術性的變革，做到合規即可。具體例子有銷售系統的升級，以及新預算軟體的推廣。這一層級常見的錯誤是未能設定以成果為導向的目標。許多計畫僅追蹤活動而非業務效益。領導者若仔細檢視，往往會發現相當大一部份的計畫可以暫停或延後，以減少負擔並釋放資源。

第二層：改變行為與心態

這些變革涉及行為與心態的轉變，例如新的協作方式，溝通、關鍵績效指標（KPI）、獎勵措施等。這還需要領導者賦能團隊去實驗與學習的領導者，幫助員工了解「贏」的意涵與變革的重要性。

第三層：因應競爭環境轉型

成功的轉型應兼顧組織的績效與健康。領導者對組織文化、領導行為與落實問責方面投入的精力不亞於對企業績效的投入。與其營造恐懼感，高效的領導者更懂得提出切實可行的前進方向，點燃員工的動力。

第四層：創造性破壞的重塑

擁抱創造性的破壞，重新構思組織創造價值的方式。這會需要重新定義核心產品、進入新的生態系統、重構營運工作、重塑人才模式。

退出舊業務、拆除舊流程，重新定義企業價值與角色

重塑需要能夠接受不確定性，同時在行動中學習，具體來說包含5大問題：

1. 我們能在哪些領域找到價值？

重塑的第一步是「從未來回頭看」。領導者必須定義未來的客戶是誰？哪些基本需求真正重要？以及組織如何用不同的方式滿足這些需求。領導者必須幫助員工放下過去，同時保留使命感。這通常需要做出艱難的選擇，例如退出傳統業務或淘汰經典產品。

2.我們如何在新興生態系統中扮演核心角色？

許多產業正在從線性的價值鏈轉向複雜的生態系統，價值創造越來越依賴於夥伴關係、平台與共享能力。領導者必須梳理這些生態系統，包括客戶、夥伴、供應商、監管機關等，找出自身可以在哪些領域形塑結果。

3.哪些組織重構能幫助我們轉型？

重塑需要拆除老舊「管道」，例如傾向保護過去而阻礙未來的預算流程、獎勵制度與部門本位主義等。領導者必須積極將資本與人才重新分配到新的優先事項上。

4.我們如何比他人學得更快？

學習的速度是一項核心競爭優勢。領先的組織 能夠快速進行決策、行動和反思，將策略轉化為「從做中學」並加速能力的建置。

5.我的員工需要我做什麼？

重塑最終需要領導者自身做出改變，不墨守高壓控管模式，展現謙遜與人性，以身作則自我學習。
領導者必須重新定義自我、重塑生態系統、重新建構組織並建立新的能力，同時改變自身領導方式。若能做到這一點，變革將不再是被強加的改變，而是一場共同的運動，建立組織持續適應變化的信心。