在蘋果，有些人選擇辭職，也有些人雖然留下來，但拒絕向賈伯斯演示他們的成果。有些人甚至在多年以後，仍然說自己有某種形式的創傷後壓力症候群（PTSD）。還有一些人學會整套技巧，只為了把被他剖腹示眾的風險降到最低。

「大家很早就明白，開會的時候，誰坐在賈伯斯右手邊第一個，就會變成頭號目標。他走進來就會說：『好，我們繞著房間輪流說一下』，然後總是從右邊第一個開始—接著就很少再到下一個了，」一位前高層回憶道。「接下來四十五分鐘，你就像在一個加熱燈下烤個不停。『我們來談談這個吧。再談談那個。你為什麼這麼想？為什麼不那麼想？這個人真的知道自己在說什麼嗎？』」

提案用投影片？絕對不可能！

向賈伯斯簡報設計方案的時候，絕對不能用投影片；他恨透了投影片。

你也會學到，一次就是要帶三個點子。如果你只帶一個點子，他一定會否定；如果你帶兩個點子，他會自己想出第三個。所以你就是得帶三個點子，然後把你最喜歡的那個放在最後面。而軟體工程師肯．科辛達（Ken Kocienda）說，就算已經做到這樣，「你還是永遠無法預料他的反應。有時他才剛說自己討厭或喜歡，講到一半又翻盤。」

要是沒有那種刻薄的性情，賈伯斯還能有這樣的成就嗎？

「可以，我覺得沒問題，」何茲菲德說。「那份刻薄是弊大於利，而且有很大程度源自於他的不安全感，來自他的童年經歷。」

但在老員工裡也還有第二派的觀點，覺得賈伯斯會有那些情緒化的斥責，其實是為了追求卓越。費南德茲就認為，賈伯斯評斷某人的作品、斷言「這就是坨屎」的時候，真正想說的是「我有一個夢想，而這還不符合那個夢想」。

「他不是在說你這個人很糟。雖然聽起來很像是他在罵你很失敗，但那只是因為他不知道怎樣用一種又符合社會規範而又有效的方式來表達，」費南德茲說。

很多時候，這樣的挑釁確實都能奏效： 幾十位蘋果前員工都說，在這樣的壓迫下，自己達成了以前想都不敢想的工程或設計成就。

對所有人嚴苛，但對自己更狠

「能從團隊身上逼出更好的成果」也正是賈伯斯用來為自己領導風格辯護的理由。「很多時候，人之所以做不出偉大的事，是因為沒有人真的期望他們去做偉大的事，也沒有人真的要求他們去嘗試，」他常說。「只要你建立了這樣的期望，人往往能達成遠超他們想像的成就。」

川崎蓋伊強調，「自我導向的混蛋」（在矽谷隨處可見）與賈伯斯這種「使命導向的混蛋」兩者是有差別的。

「我在矽谷待了四、五十年，講到混蛋，我可是專家好嗎？」他說。「賈伯斯屬於極少數那種使命導向的混蛋。在背後驅使他的使命，是希望用最偉大的公司，打造出最偉大的電腦。而要是你擋了他的路，他會直接把你輾過去。輾過去，倒車，然後再輾一次。」賈伯斯不只是推動他人；他推動自己同樣不遺餘力。他永遠缺乏耐心，忍受不了別人怎麼感受不到自己這份使命的急迫性。

「他對所有人都很嚴苛，但對自己還更狠，」裘安娜．霍夫曼說。「他很難發現，並不是每個人都有他那樣的體力和堅韌的性格。」

在 1998 年，蘋果顯然不是人人嚮往的工作地點。「當時這家公司業績連年下滑，大家都認為恐怕快倒閉了，」庫克說。「最親近我的人都勸我待在康柏就好了，不要冒險。」

但庫克與賈伯斯見面，就像陷入「現實扭曲力場」。

「我們才開始談，我發誓，還不到五分鐘，我就在想：我要來這裡。真是太不可思議了，因為我原本認為，我會跳槽到蘋果的機率接近零，甚至就是零，」他說。「我的直覺告訴我：能到蘋果工作是千載難逢的機會，能為創意天才效命，成為讓一家偉大的美國企業浴火重生的核心團隊成員。」於是，庫克在三十七歲那年，成為蘋果的營運主管。

（本文摘自《蘋果之道》，天下文化）