蘋果、Google 都懂的「錦鯉法則」：品牌想持續成長，先過這 4 關
如果使用花盆種植物，那麼每到適當的時機，就必須將植物移到更大的花盆中，否則，它的生長將會受限，甚至可能因為根系腐爛而枯死。但只要將植物移植到更大的空間，你會發現它的生長速度明顯加快。這不是錯覺，而是已被德國研究機構證實的現象──植物的根系會向外延伸，一旦觸及花盆表面，它就會自動停止生長。
我們可以在觀賞魚「錦鯉」身上看到類似的例子。 根據是在魚缸、池塘，還是在河流中成長，錦鯉可能在五公分時就停止生長，也可能長到一百二十公分，這就是所謂的「錦鯉法則」（Koi's Law）。
無論是植物、動物、人，甚至是品牌，都必須適時地「換盆」才能持續成長。
能把根扎得多深、能游得多遠，取決於品牌本身如何看待自身的界限。如果品牌將自己的極限困在一個小花盆、小魚池裡，那就永遠無法成長得比那更大。
許多品牌將自己局限於某個產品或服務的品類，就如同被關在小花盆或狹小的魚池中。光做出好的產品、提供好的服務是不夠的。如果想要持續成長，就必須跳脫品類的框架，離開狹小的花盆。
那麼，離開「類別」這個花盆之後，品牌該前往哪裡呢？ 答案是，前往品牌所夢想的理想世界。
並思考，為了打造那樣的世界，我們的品牌能扮演什麼樣的角色、發揮怎麼樣的作用。這正是我們要用陌生的視角重新看待這個世界，並描繪理想世界的原因。唯有進行這樣的思考，品牌才能自由地向外伸展根系，持續成長茁壯。
品牌為何要跳脫類別的框架？
為什麼品牌應該以「角色」而非「類別」來重新定義自己？原因其實很簡單：為了品牌的永續發展。
在萬事萬物都快速變化的時代，從導入期、成長期、成熟期到衰退期的產品生命週期（product life cycle）正變得愈來愈短。
飛機花了六十八年才達到五千萬名使用者，汽車花了六十二年，信用卡用了二十八年，電視也花了二十二年。當 YouTube 在短短四年內達成這個數字時，已經讓全世界感到驚訝。然而，二○二二年十一月問世的 ChatGPT，僅花了二個月，使用者就迅速突破了一億人。
某些事物崛起、稱霸市場，同時也會有某些事物消失。沒有人能預測究竟哪一個類別會在什麼時候突然進入衰退期。一位研究員曾感嘆：「ChatGPT 的出現，讓所有 AI 品牌又回到了同一起跑線。」這句話正是最好的例證。比起出現強大的競爭者，產業類別的衰退消亡反而是更難克服的問題。
唯一能夠打破品牌老化這個困境的方法，就是跳脫類別，重新定義品牌的角色。例如，從技術層面來看，優步和 Airbnb 等共享經濟品牌的本質都是平台技術公司，但沒有人會這樣描述它們，人們只會談論它們正在創造的世界，以及它們所扮演的角色。
從 Interbrand 每年發布的全球百大品牌來看，我們可以歸納出以下三大特徵：
前十名的品牌，沒有任何一個是從 DVD 出租店開始做起的。
十年前名不見經傳的品牌，如今已經超越百年知名品牌，堂堂正正地進入前百大品牌。如Spotify、LinkedIn、Instagram、PayPal 等。
排名最前的品牌幾乎無法用單一類別來定義。蘋果、微軟（Microsoft）、谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）⋯⋯這些品牌已經超越了「類別」，谷歌就是谷歌，亞馬遜就是亞馬遜。
當然，積極擴張與轉型並不總是會成功。
品牌轉型？先通過這 4 道靈魂拷問
隨著汽車產業開始轉向以軟體驅動為核心，蘋果和戴森（Dyson）都曾宣布要進軍電動車市場。蘋果曾說：「汽車就是一台會跑的智慧型手機。」重新定義了汽車的意義，並試著拓展自身的角色，蘋果的電動車專案可以追溯到二○一四年。而憑藉新穎產品征服小型家電市場的戴森也加入這場戰局。二○一七年，戴森收購了一家電池企業，意氣風發地宣布要推出電動車。然而，蘋果與戴森最終都不斷延後電動車的上市日期，最後甚至宣布放棄該項業務。
由此可見，即便對全球最頂尖的品牌來說，重新定義自身角色也是極具挑戰的一件事。
正因如此，在重新定義品牌角色之前，品牌應該先問自己以下幾個問題：
• 品牌願景是否充分反映時代精神？
• 拓展出的新角色未來是否能永續發展？
• 是否具備足夠能力來支撐新的角色？
• 組織內部是否對新角色有足夠的信心？
換句話說，唯有對內外部環境進行充分的研究與深刻的反思之後，才能真正實現有意義的角色新定義。
（本文摘自《打造品牌世界觀》，寶鼎）
