管理不能憑感覺！台積電主管用「AIG 法」，把問題變成算得出來的數字

管理學家彼得‧杜拉克說：「效率是把事情做對，效能是做對的事。」方向一旦錯了，做得愈快只會離目標愈遠。高效能主管最重要的能力，就是判斷「什麼才是真正該解決的問題」。

定量思考法，從「感覺管理」到「數字說話」

台積電對同仁有一個基本要求：討論問題，必須用「定量描述」，不能用「定性描述」。「客訴太多」是定性描述，「客訴件數比目標多了 5 件」才是定量描述。前者讓每個人對嚴重程度各有解讀，導致跨部門溝通各自表述、效率低下；後者讓人一眼看出問題的規模，進而判斷這件事值不值得投入資源。

這個能力就是「問題量化能力」，而對應的工具就是 AIG 法：

• A（Actual）：現況水準——用具體數字描述實際狀態
• I（Ideal）：目標或理想狀態——需要達到的明確標準
• G（Gap）：差距——判斷是否是問題？差距為零或現況已達標，則不是問題

比如製造部經理 Kevin 某月花了三天處理設備警示燈問題，卻沒有解決真正影響績效的不良率與客訴。用 AIG 法重新盤點後，Kevin 才發現設備警示燈的現況剛好符合原廠標準，差距為零，根本不是問題；真正需要投入的，是不良率超出目標 3 個百分點、客訴件數超出目標 5 件這兩件事。

若缺乏定量衡量，主管往往會在不具效益的盲點上浪費龐大的人力與時間成本。

落地執行的四步驟與四大關鍵心法

AIG 法的四個操作步驟：

1. 清楚描述問題，確認「完整標的物＋偏差」。
2. 找出問題的衡量指標，並清楚定義。
3. 從衡量指標計算出現況水準（A）與目標水準（I）。
4. 計算差距（G）；有差距代表現況偏離目標，是問題；差距為零或現況已達標，則不是問題。

操作上有四個關鍵：問題描述要符合「完整標的物＋偏差」；現況與目標都必須量化；目標的設定要合理（參考歷史數據、產業標準或競爭對手）；差距確認後，需要對齊問題的優先順序。

高效能主管的核心任務，是在動手之前先確認自己解決的是對的問題。當主管能夠把現況和目標用數字說清楚，問題是什麼、嚴重到什麼程度、值不值得現在投入資源，這些判斷都有了客觀依據，就不會再用「感覺」來主導決策。

（本文摘自《主管的最強工作術》，天下雜誌出版）