關稅、中美貿易衝突、地緣政治及 AI 技術普及，這些變數正在迫使企業進行「第二次轉型」。企業不僅要因應外部挑戰，還必須提升內部的決策靈活度與執行效率。
許多企業在應對這些變局時，策略定了，卻難以落地，問題出在哪呢？我們在企業輔導公司策略這麼多年來，觀察到企業在策略執行上經常面臨 4 大挑戰：
1. 僅由高層拍板決定，缺乏中層執行者的參與與承接。
2. 策略僅定出大方向，無清楚的目的目標與執行架構。
3. 缺乏「貫穿式溝通機制」，前線無法理解與落實策略。
4. 欠缺策略共識，導致不同部門間方向分歧。
策略推動三部曲
我的戰略夥伴兼好友、群特管理顧問公司的楊鴻德（Martin）則認為，企業如果要確保策略不流於空談，關鍵在於組織內的充分對話，「沒有對話的策略只是文件。改變不是發命令，而是啟動一場深度對話。」Martin 解釋，企業領導層必須與中層、基層持續交流，確保策略被理解並具體落實。
「很多時候不是你沒訂策略，是你訂了沒人懂、沒人做。」因此，他建議企業應該建立系統化的策略管理機制，透過「組織對話」來達成共識。這需要三個核心步驟：
1. 建立「清晰的策略影像」
沒有清晰的策略影像，就像開車沒有導航。策略不能是模糊大願景，必須要具體描述未來的模樣，包含：期望達成的成果、對市場定位的清楚輪廓、對組織文化與運作方式的期待。
2. 策略開展與承接
策略不能停留在 PPT，要透過結構化工具與機制向下開展，例如：中高階如何將策略轉化為計畫？各部門如何橫向連結？前線員工如何理解並參與？
3. 驅動組織動能，持續滾動調整
「你不可能只靠高層幾個人在拉動組織，要讓萬馬拉車，不是車拉萬馬。」Martin 強調，組織動能應來自基層的積極參與，而非僅依賴高層的驅動。這需要建立共同語言、適切的工具支持、每個層級都有參與與承擔責任的機制。
適合企業策略承接與開展的工具：OGSTM
Martin 分享他在嬌生（Johnson & Johnson）協助展開策略的經驗，介紹了 OGSTM 策略工具。這項工具的核心，在於將抽象的目標轉化為具體行動，並且確保這些行動能夠真正落地。
• O（Objective） ：目的（ 為什麼 ） - 明確企業願景與方向，確保上下共識。
• G（Goal） ：目標（ 期待什麼 ） - 設定具體可衡量的成果，明確各部門的責任與貢獻。
• S（Strategy） ：策略（ 怎麼做比較好 ） - 規畫實現目標的具體行動方針，包括資源配置與風險應對。
• T（Tactics） ：戰術（ 該做什麼 ） - 具體落實策略的細節與行動計畫，確保靈活應對變化。
• M（Measurement） ：衡量指標（ 如何評估 ） - 設立清晰的績效指標，持續追蹤策略執行進度。
變革不是發命令，而是啟動一場深度對話
OGSTM 策略工具有幾個優點，其一是強調對話與參與，每一層級能夠共同建構。另一個優點則是彈性，即使企業規模不同，但原則一致。如果是一家 100 人左右的中小企業，可以簡化內容，但仍然要有清晰的目標和策略對齊。
此外，OGSTM 策略工具的模型結構清晰，可提供內部「共通語言」，讓組織有一致的策略框架與邏輯，有助於跨部門對焦，解決資訊不對稱與執行斷裂。
面對快速變遷的全球市場，企業領導者不僅需要制定清晰的目標，還要確保這些目標能被中層、基層理解並認同。透過系統化的對話、清晰的策略地圖與具體的執行計畫，企業才能在變局中穩步前進。因為策略規畫不是高層的獨白，而是全組織的協作。
只有當組織能透過對話進行策略對焦、任務承接與文化整合，才能在混亂局勢中找到穩定方向，實現真正的企業轉型。
