Managertoday 經理人

培育部屬,而非複製自己的思維到他們身上

2019-11-14 10:07:45
Managertoday
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在培育部屬這個大課題上,時常聽到有人這麼說:「你的任務就是想辦法複製出很多的跟你一樣的人,這是身為主管的責任。」 其實過去我的主管也曾跟我說過一樣的話:「你就想辦法複製出數十個小gipi出來,這樣我

在培育部屬這個大課題上,時常聽到有人這麼說:「你的任務就是想辦法複製出很多的跟你一樣的人,這是身為主管的責任。」

其實過去我的主管也曾跟我說過一樣的話:「你就想辦法複製出數十個小gipi出來,這樣我們團隊就會很強。」、「當主管,親力親為把事情做好沒什麼了不起,重點是讓大家都能做跟你一樣的事情」、「從你當上主管的那一刻起,就是找一個能取代你的人。」

這些話我長年來都奉為圭臬,一直到現在我也不覺得這些想法有錯誤,但在我帶人的過程中,我發現自己對這些話有些誤解。

訓練部屬時,你是否也落入了「製造業思維」?

所謂的複製,是想盡辦法把你做事的方法、你的想法告訴他們,讓他們可以做跟你一樣的決定,做跟你一樣的事情,我想這是很多主管的思維,我習慣稱之為「製造業思維」。

我在開始當主管的前幾年,也時常落入這樣的思維裡,如果我可以把一件事情做到100分,我非常清楚做這件事情的訣竅,所以我會很鉅細靡遺的告訴我的部屬。這件事情,你應該這樣做,然後那樣做,接著你會有一個什麼樣的結果,如果碰到A,你要怎麼講,碰到B,你要怎麼做。

不知道大家有沒有發現一件事,我上頭的做法就是中國人最典型的填鴉式教育,針對某個問題,我給一個標準答案,當部屬看到這狀況就知道這樣處理,所以80-90%的case他們都能處理的來,但應變能力就會很差,跟讀書時很多擅長記憶題型的同學一樣,如果題目稍做變形,他們可能就無法正確的回答,但這對真正理解原理的同學來說卻一點都不困難。

授人以魚,不如授人以漁;

授人以漁,不如讓他們發掘更多謀生方法

當我發現這個狀況後,我開始調整我帶人的模式,我會清楚的告訴他們緣由,然後問他們打算怎麼做,並且針對他所提的做法提一些問題,讓他先思考,如果需要時我才會提我的想法與建議。我會希望彼此有討論,並把決定最後做法的義務與權力交給對方,從我開始實行這個做法後,我發現我能獲得的不是一堆小gipi,而是一堆在某些能力上不輸給我,甚至超越我的member

當我指導多於引導時,大家只會順著我的想法去執行,一來少了思考,二來也無法跳脫我的經驗,很難做的比我更好。授人以魚,不如授人以漁,與其把魚直接給他,不如教會他釣魚,但我更希望做到的是,除了釣魚之外,他們能否想到其他謀生的方式。要完成一樣的事情,方法不只一種,如果我們把自己的經驗硬套在對方身上,他說不定以為這是唯一的做法,而放棄找尋其他更好的方法。

所以,相較於複製,「培育」或許才是更正確的說法。而培育時,針對不同程度的部屬給予合適的方式。

把思考與學習的義務,還給部屬

有些部屬在專業技能與經驗上都不足,此時或許指導大於引導,但如果對他專業能力與經驗都很充足,此時更需要的是引導,讓對方自己構想,嘗試,犯錯,並自己修正,只要在可接受的範圍內,我都會允許他去試試。

當我跟部屬說:「沒關係,依你的想法去做做看,我沒有其他建議。」剛開始有些部屬不太習慣這種管理模式,他們初時以為我不在意他們的工作,他做得好的時候我會告訴他做得很好,比我自己來做更好;當他犯錯時,我跟他一起檢討,然後讓他自己修正做法,除非錯太多次,或者方向偏離太大,否則我會讓他繼續嘗試與學習。

時間久了,他們很清楚多數的事情他們可以自己決定怎麼做,但如果有不肯定的部分就來找我討論,然後對自己的決定負責任,不能把所有事情的決策權丟給我,唯有如此,他們才能學會獨立思考、自己決策並負起當責。

當兩個人的背景、經歷、性格、努力程度、喜好都不同時,你要如何複製出一模一樣的思維與行事風格?即便可以,也不見得是最適合的,所以培育時,請把思考與學習的義務還給對方,主管請扮演指導或引導的角色即可

(本文出自於gipi的學習筆記,原文請點此。)

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