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如何讓「領導力」更有感並且更有效?

2019-12-14 18:16:27
Managertoday
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一家公司領導者希望能夠凝聚跨部門同仁的向心力,安排所有部門主管週末二天到宜蘭進行戶外活動,並入住五星級度假酒店,當晚把酒言歡至凌晨,領導者同時希望藉此展現自己親民的領導風格。

一家公司領導者希望能夠凝聚跨部門同仁的向心力,安排所有部門主管週末二天到宜蘭進行戶外活動,並入住五星級度假酒店,當晚把酒言歡至凌晨,領導者同時希望藉此展現自己親民的領導風格。

但當大夥回到公司重返工作,領導者發現專案進度依然落後,沒人提出前瞻性的突破做法,反而互相推諉過失,凡事仍需要靠自己下達命令才能有所行動。他不禁心中納悶,都已經花錢建立團隊合作,為什麼這個團隊仍然無法發揮效率,團隊同仁究竟還需要什麼發展協助?

遇上這樣的場景,絕大多數領導者都會歸咎於團隊成員的不成熟,鮮少自我覺察是否自己有任何的領導行為造成團隊成員的執行力不佳,應該先從自己的改變來驅動所有團隊成員的改變。

藍海領導力:喚醒並釋放員工潛力和能量

W. Chan Kim、Renee Mauborgne二位學者繼藍海策略之後於2014年又提出藍海領導力,目的是喚醒和釋放員工潛力和能量。藍海領導力聚焦於領導者應採取哪些行為和行動來鼓舞團隊,獲得更高的績效,而非領導者應當成為什麼樣的人。

藍海領導力的核心原理是將領導力視為一種「服務」,而組織內的員工可以選擇「買」或「不買」。如此一來,每一位領導者都有對應的上下游客戶:上游有領導者必須負責的結果,下游是需要領導者指導和協助的下屬。

當人們認同你的做法,就會「購買」你的領導力,支付的「貨幣」是他們的敬業度——他們投入地工作,努力獲得成功。然而當他們對你的領導力不買帳時,就會成為非客戶,不再積極投入工作。

當我們將領導力視為服務,就會意識到,可以改造藍海策略中非客戶轉化為客戶的概念和方法,幫助領導者將被動不投入的員工轉化為敬業的員工

從簡單的角度描述,藍海領導力強調的是一種關係人導向的領導行為,領導者展現的領導行為必須是真正能夠讓關係人真正需要的,而且是有效地滿足關係人的需要。

4 個步驟提升領導力

藍海領導力透過洞悉現狀、描繪理想領導力圖像、選擇理想領導力圖像、將理想領導力藉由四個步驟提升企業領導力,造就藍海領導者,所以訪談關係人是非常重要關鍵步驟。

訪談的目的是要瞭解關係人對目前領導力的感受,討論領導者在做什麼以及應該做什麼。受訪關係人要回答領導者在哪些行為和行動上花費的時間最多,哪些被領導者忽視的行為能激勵士氣、提高業績。

綜合所有訪談的結果便可以使用藍海領導力矩陣歸納整理,藍海領導力矩陣是一個分析工具,它刺激領導人思考應少做哪些行為和活動,因為它們會扯員工的後腿,以及領導人應該多做哪些行為和活動,因為它們可以激勵員工全心投入。

矩陣的四個方格,分別指出領導人現行的領導行為或活動,可能增加或沒有增加價值,以及員工認知如果領導者開始做,可以增加很多價值的行為或活動。

藍海領導力矩陣的四格分別代表的是:

消去:領導者應取消投入當前哪些行為和活動的時間和腦力?
降低:領導者應降低投入當前哪些行為和活動的時間和腦力?
提升:領導者應提升當前投注哪些行為和活動的時間和腦力?
創造:領導者應投入時間和腦力,創造哪些他們當前沒採取的行為和活動?

葛史密斯的領導力改變之輪

世界級教練大師葛史密斯博士(Dr. Marshall Goldsmith)也在最新出版的《Triggers : 練習改變》書中提出同樣的概念,他提出改變之輪(Change Wheel)是一個有效的工具,可以自我協助調整領導者的領導行為。同樣地,領導者必須先面對關係人的反饋與前饋意見,領導者不只是開放地接納意見,還必須感受與決定自己的心態。因為唯有先決定一個人的態度,才會有行為上改變的承諾。接著領導者便可以將所有反饋與前饋意見整理歸納到改變之輪中。

改變之輪中四種最主要的行為改變包含:

1. 創造

需要改變的正面行為。創造包含了新增、發明關係人認為領導者應該具備的有效領導行為。例如:教導發展部屬的能力,給予更多授權有獨當一面的機會。

2. 保留

需要維持的正面行為。保留包含了維持、改善關係人認為領導者應該具備的有效領導行為。例如:銳利的市場產業觀點,全力達成公司要求的目標。

3. 去除

需要去除的負面行為。消除包含了根除、減少關係人認為領導者不應該存在的無效領導行為。例如:私下批評團隊成員,製造團隊內部的衝突與不信任。

4. 接受

需要面對的負面行為。接受包含了延緩關係人認為領導者不應該存在的無效領導行為,或給予這些行為影響關係人的舒緩空間。例如:過度情緒化指責別人的錯誤,直接否定別人所提的不同觀點。

當領導者體認到領導工作是一種關係人服務導向的工作,自然能夠瞭解領導力行為究竟該做什麼必須以「關係人」的需求與感受為依歸。不同產業不同企業的關係人需求與感受不盡然會相同,就像嬰兒潮世代、XY世代、新網路世代的不同員工所期待的熱點與領導行為也不一定相同,關鍵的重點在於領導者是否願意放下自我中心的領導行為,願意開始瞭解與傾聽自己周遭關係人的需求與感受。

一旦領導者開始用這種方式思考領導力,我們便能發現,那些曾經用來轉化客戶、創造新需求的概念和框架,也適用於幫助領導者將消極怠工的員工轉化為兢兢業業的員工,不只能幫助領導者調整有效的領導行為,也能更有效地影響領導工作上所有的關係人,有效解放大多數組織中未被發現的人才能量藍海。

製圖 / 柯秀穎

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