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「就這樣去做吧!」老闆對專案的要求、限制,其實可能件好事?

2019-11-21 00:48:52
Managertoday
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沒有限制,是所有人夢寐以求的,但這是對你最大的考驗,你必須要給自己設定清楚的目標,有計畫性的去把目標實現,而實際上,計畫也是一種限制,計畫讓你知道自己現在正在什麼位置上,接下來又要往什麼方向去

沒有限制,是所有人夢寐以求的,但這是對你最大的考驗,你必須要給自己設定清楚的目標,有計畫性的去把目標實現,而實際上,計畫也是一種限制,計畫讓你知道自己現在正在什麼位置上,接下來又要往什麼方向去。

這陣子在看《美麗的限制》這本書,書中所提到的觀點很不錯,他希望人們正面去看待限制,他在書中舉了一個簡單的例子,我覺得蠻貼切的,這也算是生活中的洞察。

如果在一個遊樂園裡,幅員廣闊,四週都沒有任何的籬笆或圍牆,你會發現多數人都會聚集在特定的位置上,但當你把人規範在特定的範圍內時,你會發現人們往往會在這個範圍的四處探索,籬笆跟圍牆其實就是限制,他限制了你的行動範圍,但可能反而讓你探索了更大的區域,這是一種有限制與無限制狀況下可能發生的現象,以下我從專案管理來敘說我的觀點。

在無限制的狀況下你不見得能做出好的東西,反而當我們把一些條件限制住,你更能找出最好的解決方案,沒有時程限制,你不會思考最有效率的方法;沒有經費限制,你不會思考最佳而非最貴的解決方案;沒有人力限制,你可能不會思考什麼樣的團隊組成與人數才是對的,你不相信人月神話,但你可能反落入人月神話的陷阱;

沒「限制」的計畫,做起來反而容易毫無頭緒

想像一下,老闆有一天跑來跟你說:「gipi,你去做一艘太空船出來。」

身為專業的 PM,你一定會這樣問:「老闆,請問你製作這艘太空船的目的是什麼?你想解決什麼問題嗎?」

老闆說:「沒有,你就是把太空船做出來。」

你還會接著問:「有沒有什麼樣的功能是一定要做的?」

老闆說:「你就去研究一下別人的太空船有什麼你就跟著做就對了。」

你不死心,還想追問:「老闆,那你希望我什麼時候交貨?我大概可以動用多少費用?」

老闆說:「你看你什麼時候做好就什麼時候給我,經費的事情不用擔心,老子有的是錢。」

這個案例中,你會發現你似乎完全沒有限制,範疇、時間、成本都沒有明確的規範,完全的自由,想怎麼搞就怎麼搞,乍看之下很棒,但這其實是最糟糕的狀態,聰明的 PM 在此時會給自己先設定一些限制,例如兩年,20 億,弄一艘跟 xSpace 一樣的太空船,然後去跟老闆說明你的計劃,只有把老闆的期待給釐清了你才會比較安心的往下做。

幾個在無限制條件下,所發生的錯誤結果

第一個案例就是老闆跟主管說,人你儘管找,我不限制你 headcount,你把事情做好做到最重要,這主管聽了如獲至寶,開始大量的招兵買馬,人數大幅的增長了 3 倍,但 3 倍人力很理所當然的被要求要有更多的產出,此時這位主管才發現自己手下的人力組成是有問題的:

  1. 原先應該是 1/2 senior配 1/2 junior,但卻發現自己手下 junior 占了 8 成,所以那些 senior 必須要花更多的時間指導 junior 成員。

  2. 做規劃的人力竟然多於開發的人力,導致一堆東西規劃好但沒有足夠的 PG(Programming 程式設計師)來開發,帳面上人數很多,但其實完全無法發揮應有的戰力,盲目招人的後果肯定就是要開始砍人了。

回過頭來想想,如果一開始老闆就設定了一個 headcount,這位主管理當會比較審慎得去確認每個晉用的成員是否符合團隊編制的需求,又假設老闆並沒有限制,這位主管自己盤點了工作量,幫自己設定了一個人力編制計畫,並依此計畫去招聘,那結果也會完全的不同。

第二個案例,老闆跟研發主管說想要搞一個社交平台,跟 Facebook 很像就好,不用太複雜。

這位研發主管也很有種的接下來了,於是團隊就開始研究 Facebook 的各項功能,探討功能性需求與非功能性需求,初步排了一個計畫是 20 人做半年可以推出第一個版本,半年後終於弄了一個跟 Facebook 操作介面很像,功能性也幾乎相同的系統出來,Demo 給老闆看,老闆問說:「好像少了廣告功能,然後這可以乘載 100 萬人同時上線嗎?」,團隊緊接著又花了 3.4 個月的時間把廣告功能跟高併發的架構實現,再次端到老闆面前,老闆說:「好像比上次好一些了,壓力測試報告也有了,但我本來是想要把這東西做成企業跟個人都能用,可以把企業用的功能加上去嗎?」

再次接獲任務,團隊很快的又去研究了市面上 Enterprise Social Network 的功能特性,又花了半年多的時間把功能也做了上去,做好之後發現企業用的跟個人用的之間有很多的功能會發生衝突,所以再花了半年調整設計,終於才把企業功能與個人功能給清楚分開。這個故事最後的結果是可以猜想的,一年多的時間,Facebook 跟 ESN 的功能又有很大的進步,團隊又要開始追趕,而這個系統正式上線的時間始終未知,這是一個很典型的範疇蔓延,也可以說是初期並沒有設定清晰的目標,其實目標本身就是一種限制,告訴你我要的是這個,在這個時間發生。

合適的做法應該是先確認老闆的目的,包含要解決的問題,需要滿足的需求,以及在企業經營上所處的戰略位置,何時要讓這產品上市等等,否則所有的投入可能都會有極大的誤差。

上述兩個都是在我身邊發生過的真實案例,文章最後我們再拿專案金三角:範疇、時間、成本來結尾,假設正三角形代表的是專案的最佳狀態,當我們沒有做任何限制時,你的時間可能會無限的延長、成本會不斷墊高、範疇會不停膨脹,這樣的專案多半收不了尾,要不就是最終長成了一個三邊極長的正三角形,這是很多大型專案的寫照。

但當我限制了其中一項,你雖然仍有可能會在其他兩項上無限制膨脹,但基本上你會受限於第三邊,會讓專案在一個比較可控的範圍。

但當我限制了其中兩者時,第三個就被限制在一個特定範圍下了,此時你就必然要在這個限制下搞定專案;最好的是三項都定義的非常清楚,那案子就非常漂亮,當然了,我的前題是你們公司沒有這個現象:「好的」SPI 是靠「假的」CPI 而創造

沒有限制,是所有人夢寐以求的,但這是對你最大的考驗,你必須要給自己設定清楚的目標,有計畫性的去把目標實現,而實際上,計畫也是一種限制,計畫讓你知道自己現在正在什麼位置上,接下來又要往什麼方向去。

延伸閱讀 /

1. 五大原因告訴你,為什麼專案延誤時加人反倒更糟!

2. 接到專案後,該做哪些事?一次讀懂專案管理 5 步驟!

(本文出自「gipi 的學習筆記」,原文請點此