在團體討論或會議決策的時候，你曾經有過這種情形嗎？原本，你有一個想法或方案要提出，卻因為團體多數成員已有了共識，而決定把看法吞入腹內，最後發現團體的決定可能是「錯」的 ⋯
「那時候怎麼不勇敢提出來？」身為團體中的一份子，你開始感到懊悔。又或者那時候，你已經提出了方案或注意事項，但被團體共識所否決，這時候你又只能摸摸鼻子接受 ⋯
從心理學角度解析：「錯誤決策」是怎麼被討論出來的？
- 人數增加，判斷失焦
心理學中有一個現象叫做「團體迷思（group thinking）」，它指的是團體決策的風格過度傾向尋求團體成員的一致性。也就是說，每個人面對團體討論時，都會有種油然而生的想法：「先別管資訊的正確性、或者決策究竟好不好，只要和大家的決定一樣就好了 ⋯」這種現象用白話文說，我覺得就是：「團體力量很強大，但智力判斷變得很可怕。」
錯誤決策，歷史借鏡
以歷史的案例來說：美國在西元 1961 攻打古巴的「豬玀灣事件」，當時約翰．甘迺迪總統召集了智囊團，成員都是絕頂聰明、畢業於名校、充滿野心及高度魅力的人員組成，這些智囊團同意入侵古巴的計畫，支持他們的人民革命推翻古巴卡斯楚政權，但整個計畫根本沒勝算。之後的進攻事件對美國而言，不但是一次軍事上的失敗，而且也是一次政治上的失誤。最後，連甘迺迪總統都自己承認：「我們怎麼會做出這麼呆蠢的事情？」但人與團體的關係很特別，往往不會從歷史學到教訓，像是在西元 2001 年的 9 月 11 日前，FBI 探員 Coleen Rowley 要求總部調查一位恐怖分子，結果遭到領導者的拒絕，後來證實這名可疑的對象在當天發生的恐怖攻擊（911 事件）裡扮演重要的角色。
3 張圖，告訴你「團體迷思」如何形成
提出團體迷思現象（group thinking）的美國心理學家艾爾芬．詹尼斯（Irving Janis，畢業於哥倫比亞大學，曾在耶魯大學及柏克萊大學任職，於 1990 年逝世）認為，團體若出現三種情況（情境的恐怖組合），特別會造成團體迷思：
1.高度凝聚力多數成員排擠少數聲音
2.體結構同質性高、領導者較強勢、缺乏標準化的處理程序
3.在壓力情境下需要快速決策，迫切性的需求大於精確性，因此需要來自其他團體成員的保證與支持。
因此，在替代方案還沒有考量周全前，團體迷思可能會產生決策的缺陷，大大提高做錯決定的可能性。
3 個策略，有效預防「團體迷思」
- 鼓勵不同聲音表達立場。
- 分組討論，分別站在正方與反方的立場思辨。
- 諮詢團體以外的專業。
團體迷思的代價：陷入「承諾的惡行循環」
讓組織和企業付出很大的代價，就是「承諾的惡行循環（escalation effect 或 Escalation of Commitment）」：不管反對聲浪有多大，依然認同先前的決策， 並且對失敗的計畫增加更多承諾。因為他們不願承認當初決策是錯誤的，只能在決策上繼續加碼，來為先前的投資失誤做辯護，而不願找新的替代方案，最後反而投入更多的時間、金錢、人力或其他資源。例如：某民主國家的總統堅持一定要蓋核電廠、油電雙漲（本案例純屬虛構，若有雷同，那一定是巧合）。
其實這種「承諾的惡行循環」現象在公司或個人都可能出現，這很像台語一句俗諺：「頭沁落去，沒剃袂用」（頭都洗一半了，不剃不行）。實際的案例可能是：
1.公司中的「承諾的惡行循環」
公司訂定一個策略，在進行的過程突然出現更好的選擇，但為了不讓已經付出的心血白費，因而繼續維持原案，死撐硬撐也要把原來的策略跑完，結果可能造成的損失比中途變更計畫的代價還要大。
2.個人生活中的「承諾的惡行循環」
排隊買中部某爆夯的「黑糖鮮奶波霸奶茶」（排隊要 5 小時），你已經排了 2 小時了，若還要再等 3 小時才能買到，最後你會不會想繼續排隊？
心理學研究發現，我們仍有很高的機率繼續排隊。因為不想浪費前面已經排了 2 個小時的時間。你選擇不繼續排隊只會浪費 2 小時，但繼續排就總共會花 5 小時，而且買到的飲料還不確定是不是那麼喜歡 ⋯ 但因為你已經花了 5 小時排到，買到一個不好喝的東西，會讓你難以接受這個事實，所以最後會調整想法來說服自己珍珠奶茶挺好喝的。
其實很多時候，不是我們不知道要「認賠殺出」，只是「承認失敗」的感覺不好受，所以不想要丟臉。但我認為：
「人不怕犯錯，可怕的是，一輩子都在做錯事。」
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（本文出自「心適所在」，原文請點此）
