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鐵血紀律造就鴻海,人性管理才有Google,經營者該向誰拜師?我的3點建議

2019-11-12 01:19:58
Managertoday
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看似二代間的思想衝突,折射出的是鴻海嚴厲治軍 VS. Google自主管理的理念之爭。經營企業,應該向誰拜師、以誰為宗?

大陸創業第一代多是1960年後出生,現正中壯年,有接班議題但沒那麼緊迫;台灣創業老闆第一代,仍有1940甚或1930年代出生,80歲左右還親上火線、擔任企業舵手、解決經營問題。這些「老」闆,通常也都安置了「王儲們」在公司任要職,但在老父親眼中,王儲的火候肯定不夠,畢竟連「最老王儲」英國王儲查爾斯王子,都等了63年不是嗎?

台灣企業兩代間,甚至到了第三代,總有說不完的故事、跨不過的鴻溝,一如現在最夯的世代衝突縮小版、企業版。近年,受大陸互聯網商業模式爆發、大陸及海外各種「新」管理方式的衝擊,這個鴻溝愈拉愈大。分享一段最近遇到的企業家父子對話:

老闆這麼說:

· 管理「講紀律,才有效率」。工廠就得靠這態度才壓的住。嬉嬉鬧鬧、重感情、講人性怎麼經營企業?我們給客戶交貨拼的就是QCD(Quality, Cost, Delivery,品質、成本、與交付),這三個,哪個不是靠精準的指揮要求、細密的分析拆解?當老闆絕不是件輕鬆事。你看郭台銘、張忠謀,哪個在管理上不霸氣?

· 送兒子出國讀書是要讓他開開眼界,但回來一天到晚琢磨那些「雲端」的東西,吃這行飯有很多的「眉角」、不傳之秘,不認真學,一天到晚就想著「顛覆」?我一輩子就搞這個,還能錯到哪去?

· 他總認為我是老思維,但根本上來說,商業就是交易,本質是一樣的。商業型態再變,你還得從中掙到錢,不然企業怎麼維持?許多電商就是吹泡泡,戳一下就破了。

少東這麼說:

· 老闆在管理和商業模式上,都是上個世紀的作法了。嚴厲講紀律的管人方式把人管死了,留著的老臣、老幹部只會忠誠聽話,卻沒有一點積極主動的心態。誰還想再進工廠?但是不關注人、就不會有人才,沒有人才,公司很難跨到下個發展階段,難怪總做不大。

· 我一直在研究互聯網時代的新管理方式。經理人月刊近期主題「顛覆管理學」就有很多好例子,我覺得這股浪潮是擋不住的,公司高層應該要一起重新思考怎麼把人的活力激發出來,無主管制、降低權威壓迫;不打考績、不硬分出落後者;薪資公開、凸顯公平;彈性工時、把人當人不打卡…這些都值得考慮和學習。

· 商業模式也是,這個時代就得善用網路,無可迴避。跨足電商也好,或經營線上服務模式、建立社群等,都是公司策略上應該同步考量的。

經營者該跟誰拜師?誰是真正的「武林第一」?

看似二代間的思想衝突,折射出的是鴻海嚴厲治軍 VS. Google自主管理的理念之爭;也是工業時代效率管控VS. 互聯網共享經濟的環境之爭;更是實體製造VS. 虛擬平台的商業模式之爭。究竟,孰對孰錯?何者更好?經營企業,應該向誰拜師、以誰為宗?

先談一則最近中國武術圈最火的新聞:「中國混和格鬥MMA選手徐曉東,十秒KO雷公太極創始人魏雷,由於徐曉東高調打假,一時間,各大門派約戰不斷,除不容中國武術被辱,各門各派也都想證明自己的套路管用、或最管用」。

這個武林事件告訴我們什麼?混合格鬥強過太極拳?西方格鬥強過東方武術?東方武術(無論是詠春、少林拳、八卦掌等)是表演性的花拳繡腿,唯有MMA是動真格的實戰武功?若徐曉東再一一擊敗所有來戰的各派傳人,他就是武林最強的真正高手?MMA才是真正天下第一?。答案是這些推論都太過牽強,你頂多只能證明徐曉東強過魏雷。

同理,回到企業戰場。

亨利.福特的流水線製造開啟現代工業的管理革命、歷久不衰,你該學福特?GE是上個世代的經營顛峰、美國500強企業的CEO有1/3來自GE,所以更該學GE?IBM這隻大象持續跳舞、屹立不搖,還是要學IBM(但巴菲特最近減持了)?小米以互聯網思維販售實體手機,風迷一時、市值最高達500億美元,不如學小米建個生態圈?Google、FB、微信站上互聯網商業模式的浪尖、重人性、引領世界,最該學的是他們嗎?華為狼性、嚴厲治軍,成就全球第一大電信設備公司、手機則力壓群雄市站第一,還是要學華為啊?

答案是,學哪個都不行。他們,只證明了某些方式,在某些情況下有效。

管理思維的衝突,如果落入「誰是標竿、誰是大師、誰是趨勢,哪套最好、所以學誰」的主觀感受,只會各執一詞,無法對話、更無法取得共識。

Know-How弄好管理的訣竅

其實這個時代最不缺的,就是管理典範。一如滿大街的愛情與婚姻兩性書籍,卻不見每一對男女都收獲美滿的愛情或婚姻,管理與經營企業亦如是。

無論是接班、交棒、傳承,管理者都該弄清楚以下3個觀念:

1. 回到經營面的現實,別總陷在「砍掉重練」的妄想中

很多時候,改革的難度,不亞於革命。革命是推倒重來,改革是開著飛機換引擎。不是說接班人不能來場革命,全部推倒、結束營業、另立山頭,但那就不是接班了,而是重新創業。

接班人通常有著家大業大的資源,同時也是包袱。一天到晚想顛覆過去不是錯,錯在沒把顛覆所需的完整配套、系統設計、代價、資源、可能風險考慮清楚,並把這些元素,進行有序、有規劃的布局,讓顛覆推進於無形-舉改革大旗,行革命之實。

2. 搞清楚「自己是誰」、搞清楚「那些方式究竟是什麼」-不要「生搬硬套」

無論是2013年自大陸興起的互聯網思維之經營管理,或經理人月刊顛覆管理學中的「新」管理,其本質都是對「個體的關注」,都是回應「個體崛起」的這股浪潮。而你的企業要不要回應?請分析二個元素:

· 你的企業依賴「知識工作者」的質(素質)與量(人數)的程度高嗎?

以下行業排列一下:從互聯網行業、軟體行業、消費性行業與科技行業、傳統製造業、到最末的依賴自然資源、政府關係做生意的那些企業,越排前的,越無法回避個體關注的問題,你越是需要拉高對人、對知識工作者的關注程度與比例,這股浪潮,你得認真的回應;

· 你了解各個理論的弱點嗎?

這是個多元並存的時代,武功門派、各類典範百花齊放,不是新的就是好,不是看似趨勢就必然永續。關鍵在於,你能否清楚這些管理方式的天然弱點?然後,針對弱點適度補強。而不是直接把適合新興行業的作法,直接移植到傳統產業,讓猛藥成毒藥。

3. 把一招練成絕招-成為信仰,就有力量

李小龍有一段金句:「我不怕曾練過一萬種踢法的人,但我害怕把一種踢法練一萬遍的人」。如果你懶得系統性的分析自己是誰、適合哪種管理方式,那至少,把你所相信的方式變成團隊的信仰,一旦成為信仰,再大的困難你們都會去克服,該有的配套即使不在事前,也都會在過程中被琢磨出來。把團隊相信的那一招,練成絕招,即威力無窮。上述那些企業典範,都是如此。

回到文章開始的案例,也許在老父親的心中,他的接班人自始至終都只能是王儲,就像查爾斯王子等了一輩子,仍是王子開始、王子結束;而在王儲心中,老父親的那套全是過時、該送進墳墓裡的老把戲,這樣的雙方如何對話?二代之間PK著「顛覆管理學」是對、還是錯?不如都先想想如何顛覆自己,如何用更為理性、平等的視角對話。

誠如,漫威電影《美國隊長3》中,反派的一段話:「一個帝國從外部被推翻是可以再次崛起的,但一旦從內部開始分裂,那就是真正的土崩瓦解了。」。企業的永續、組織的健康,最終,無可迴避的,還得回到團隊成員們在經營理念、思維模式上的論證及共識。這點,不是任何新的、舊的管理典範可以幫得上手的。

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