大陸創業第一代多是1960年後出生，現正中壯年，有接班議題但沒那麼緊迫；台灣創業老闆第一代，仍有1940甚或1930年代出生，80歲左右還親上火線、擔任企業舵手、解決經營問題。這些「老」闆，通常也都安置了「王儲們」在公司任要職，但在老父親眼中，王儲的火候肯定不夠，畢竟連「最老王儲」英國王儲查爾斯王子，都等了63年不是嗎？
台灣企業兩代間，甚至到了第三代，總有說不完的故事、跨不過的鴻溝，一如現在最夯的世代衝突縮小版、企業版。近年，受大陸互聯網商業模式爆發、大陸及海外各種「新」管理方式的衝擊，這個鴻溝愈拉愈大。分享一段最近遇到的企業家父子對話：
老闆這麼說：
· 管理「講紀律，才有效率」。工廠就得靠這態度才壓的住。嬉嬉鬧鬧、重感情、講人性怎麼經營企業？我們給客戶交貨拼的就是QCD（Quality, Cost, Delivery，品質、成本、與交付），這三個，哪個不是靠精準的指揮要求、細密的分析拆解？當老闆絕不是件輕鬆事。你看郭台銘、張忠謀，哪個在管理上不霸氣？
· 送兒子出國讀書是要讓他開開眼界，但回來一天到晚琢磨那些「雲端」的東西，吃這行飯有很多的「眉角」、不傳之秘，不認真學，一天到晚就想著「顛覆」？我一輩子就搞這個，還能錯到哪去？
· 他總認為我是老思維，但根本上來說，商業就是交易，本質是一樣的。商業型態再變，你還得從中掙到錢，不然企業怎麼維持？許多電商就是吹泡泡，戳一下就破了。
少東這麼說：
· 老闆在管理和商業模式上，都是上個世紀的作法了。嚴厲講紀律的管人方式把人管死了，留著的老臣、老幹部只會忠誠聽話，卻沒有一點積極主動的心態。誰還想再進工廠？但是不關注人、就不會有人才，沒有人才，公司很難跨到下個發展階段，難怪總做不大。
· 我一直在研究互聯網時代的新管理方式。經理人月刊近期主題「顛覆管理學」就有很多好例子，我覺得這股浪潮是擋不住的，公司高層應該要一起重新思考怎麼把人的活力激發出來，無主管制、降低權威壓迫；不打考績、不硬分出落後者；薪資公開、凸顯公平；彈性工時、把人當人不打卡…這些都值得考慮和學習。
· 商業模式也是，這個時代就得善用網路，無可迴避。跨足電商也好，或經營線上服務模式、建立社群等，都是公司策略上應該同步考量的。
經營者該跟誰拜師？誰是真正的「武林第一」？
看似二代間的思想衝突，折射出的是鴻海嚴厲治軍 VS. Google自主管理的理念之爭；也是工業時代效率管控VS. 互聯網共享經濟的環境之爭；更是實體製造VS. 虛擬平台的商業模式之爭。究竟，孰對孰錯？何者更好？經營企業，應該向誰拜師、以誰為宗？
先談一則最近中國武術圈最火的新聞：「中國混和格鬥MMA選手徐曉東，十秒KO雷公太極創始人魏雷，由於徐曉東高調打假，一時間，各大門派約戰不斷，除不容中國武術被辱，各門各派也都想證明自己的套路管用、或最管用」。
這個武林事件告訴我們什麼？混合格鬥強過太極拳？西方格鬥強過東方武術？東方武術（無論是詠春、少林拳、八卦掌等）是表演性的花拳繡腿，唯有MMA是動真格的實戰武功？若徐曉東再一一擊敗所有來戰的各派傳人，他就是武林最強的真正高手？MMA才是真正天下第一？。答案是這些推論都太過牽強，你頂多只能證明徐曉東強過魏雷。
同理，回到企業戰場。
亨利．福特的流水線製造開啟現代工業的管理革命、歷久不衰，你該學福特？GE是上個世代的經營顛峰、美國500強企業的CEO有1/3來自GE，所以更該學GE？IBM這隻大象持續跳舞、屹立不搖，還是要學IBM（但巴菲特最近減持了）？小米以互聯網思維販售實體手機，風迷一時、市值最高達500億美元，不如學小米建個生態圈？Google、FB、微信站上互聯網商業模式的浪尖、重人性、引領世界，最該學的是他們嗎？華為狼性、嚴厲治軍，成就全球第一大電信設備公司、手機則力壓群雄市站第一，還是要學華為啊？
答案是，學哪個都不行。他們，只證明了某些方式，在某些情況下有效。
管理思維的衝突，如果落入「誰是標竿、誰是大師、誰是趨勢，哪套最好、所以學誰」的主觀感受，只會各執一詞，無法對話、更無法取得共識。
Know-How弄好管理的訣竅
其實這個時代最不缺的，就是管理典範。一如滿大街的愛情與婚姻兩性書籍，卻不見每一對男女都收獲美滿的愛情或婚姻，管理與經營企業亦如是。
無論是接班、交棒、傳承，管理者都該弄清楚以下3個觀念：
1. 回到經營面的現實，別總陷在「砍掉重練」的妄想中
很多時候，改革的難度，不亞於革命。革命是推倒重來，改革是開著飛機換引擎。不是說接班人不能來場革命，全部推倒、結束營業、另立山頭，但那就不是接班了，而是重新創業。
接班人通常有著家大業大的資源，同時也是包袱。一天到晚想顛覆過去不是錯，錯在沒把顛覆所需的完整配套、系統設計、代價、資源、可能風險考慮清楚，並把這些元素，進行有序、有規劃的布局，讓顛覆推進於無形－舉改革大旗，行革命之實。
2. 搞清楚「自己是誰」、搞清楚「那些方式究竟是什麼」－不要「生搬硬套」
無論是2013年自大陸興起的互聯網思維之經營管理，或經理人月刊顛覆管理學中的「新」管理，其本質都是對「個體的關注」，都是回應「個體崛起」的這股浪潮。而你的企業要不要回應？請分析二個元素：
· 你的企業依賴「知識工作者」的質（素質）與量（人數）的程度高嗎？
以下行業排列一下：從互聯網行業、軟體行業、消費性行業與科技行業、傳統製造業、到最末的依賴自然資源、政府關係做生意的那些企業，越排前的，越無法回避個體關注的問題，你越是需要拉高對人、對知識工作者的關注程度與比例，這股浪潮，你得認真的回應；
· 你了解各個理論的弱點嗎？
這是個多元並存的時代，武功門派、各類典範百花齊放，不是新的就是好，不是看似趨勢就必然永續。關鍵在於，你能否清楚這些管理方式的天然弱點？然後，針對弱點適度補強。而不是直接把適合新興行業的作法，直接移植到傳統產業，讓猛藥成毒藥。
3. 把一招練成絕招－成為信仰，就有力量
李小龍有一段金句：「我不怕曾練過一萬種踢法的人，但我害怕把一種踢法練一萬遍的人」。如果你懶得系統性的分析自己是誰、適合哪種管理方式，那至少，把你所相信的方式變成團隊的信仰，一旦成為信仰，再大的困難你們都會去克服，該有的配套即使不在事前，也都會在過程中被琢磨出來。把團隊相信的那一招，練成絕招，即威力無窮。上述那些企業典範，都是如此。
回到文章開始的案例，也許在老父親的心中，他的接班人自始至終都只能是王儲，就像查爾斯王子等了一輩子，仍是王子開始、王子結束；而在王儲心中，老父親的那套全是過時、該送進墳墓裡的老把戲，這樣的雙方如何對話？二代之間PK著「顛覆管理學」是對、還是錯？不如都先想想如何顛覆自己，如何用更為理性、平等的視角對話。
誠如，漫威電影《美國隊長3》中，反派的一段話：「一個帝國從外部被推翻是可以再次崛起的，但一旦從內部開始分裂，那就是真正的土崩瓦解了。」。企業的永續、組織的健康，最終，無可迴避的，還得回到團隊成員們在經營理念、思維模式上的論證及共識。這點，不是任何新的、舊的管理典範可以幫得上手的。
