「只是份工作,那麼拼命幹嘛?」激勵員工動力,領導者該做的事


職場競爭激烈,但其實你應徵的工作可能已有屬意人選,你只是配合演出一場戲,這樣的消息其實對公司人力資源的評價會大打折扣。

小翊的部門要招募新人,而他被賦予人力遴選的重責大任,這個職缺需要高度專業,也講求團隊合作,以往的慣例都是該部門同事一起討論履歷,然後擇優共同面試遴選,公司為了凝聚這個部門的向心力,所以讓同事找自己的同事,而部門主管通常都會尊重員工最後的決定。

當小翊部門花了時間選出合適的人選後,報備主管同意晉用時,主管說高層有推薦的名單…希望部門「重新」考慮另一位應徵者。講白一點,就是希望選擇更高層屬意的人選。小翊花了很長的時間和部門主管溝通,說明原本新人才是適合整個團隊運作,而且可以花最少訓練成本,以最快速的方式投入專案計畫中。但是部門主管仍舊簽核進用高層推薦人選,最後職場的「專業才能」仍舊敗給了現實,而部門文化肯定也被這突如其來的內定中傷不少。

當員工是否願意花心力在工作上,牽涉到動機或者是否找到意義,心理學家約翰 · 亞當斯(John Adams)就提出了公平理論(Equity Theory)來描述員工的工作士氣與動機。

決定員工投入程度的「公平理論」

美國心理學家 Adams 提出公平理論來解釋員工的工作動機,主要是「個人如何看待自己與他人比較」後所產生的作用,以社會比較理論為基礎,從四個面向來看職場上的感受,分別為:「自己(person)」、「他人(other)」、「投入(input)」和「成果(outcome)」。

自己指的就是個體本身,他人就是被拿來比較的人(通常是同事)。而個體帶入工作的事物就總稱為「投入」,包括個人的教育程度、經驗、技能、年資、努力程度等。而個體自工作中獲得的利益則總稱為「成果」,像是薪資福利、工作環境、地位表徵等。

林俊成

Adams 認為個體會將自己「投入」與「成果」的比例,和他人「投入」與「成果」的比例做比較。假設自己投入總數為 100 個單位,獲得的成果也是 100 個單位,這時候自己就覺得是公平的;但如果知覺到他人的投入總數是 100 個單位,但獲得的成果是 200 個單位,這時候就覺得不公平或不平等。拿自己和別人比較的時候,就會覺得自己工作獲得的成果被「虧待」。假設收入或獲得成果一樣,但有些人得費盡努力投入,有些人輕鬆獲得;這時候費盡努力的個體就會感覺被虧待,但輕鬆獲得的人就會讓人覺得被「厚待」。員工只要經歷不公平或不對等,就會降低工作動機。

林俊成

回到小翊的故事,就公平理論來看「內定」指的是什麼?

假設一個公司的薪資條件是固定的,也就是成果固定,但是透過關係獲得工作的人,他比一般應徵者需要「投入」少很多(不需要與他人競爭),所以其他應徵者會覺得不公平。不過在職場上常會說有關係就沒關係,推薦和內定之間的界線有些模糊,涉及推薦人是否有決定的利害因素。不管怎麼樣,人生本來就是不公平的,職場更是如此,習慣去接受它吧!不過我們可以就這個事件,從兩個角度來看。

從「職位重要性」和「組織願景」兩角度來看

- 從職位重要性來看:
這個部門的團隊合作的確默契絕佳,所以原本的部門就是一個內團體,空降的員工或本來就不是部門首選的新人,自己或許得更努力證明自己存在的價值。因為每個人都是努力投入,才有機會獲得就業機會或者成果,而自己或許在運氣上比別人好一些,但在職場上自己的實力或貢獻,才能決定你能待多久。

或許被內定的人選有過人之處(也許現在看不到),不過在職場上你可能會被放大檢視,所以需要拿出實力來服眾,就算沒有實力至少也不要白目秀下限。

- 從組織願景的角度來看:
如果公司認為這個部門很重要,但卻在專業的職位上,一反過去的常態或工作默契,不是選擇「人才」而是選擇「關係」,那麼在高層心中只有兩個可能:要嘛是認為推薦人選有特殊專長可以發揮,要嘛就是覺得這個部門只有維持基本運作的用途。

好的企業文化會提升雇主在人力資源市場中的評價,因此能藉此吸引出色人才,更有助留下組織現有的人才;但是不當的管理或決策,往往會讓人才想離開。

降低不公平的方式

Adams 認為員工激勵程度來自於「對自己和參照對象的報酬和投入的比例」的主觀比較感覺。所以員工一旦經歷不公平時,為了要讓自己持續在職場上運作,有四幾個選擇:「改變投入」、「改變成果」、「使他人改變其投入與成果」或者「另謀高就」。

林俊成

當員工經歷不公平時,會透過「改變投入」、「改變成果」或「另謀高就」方式來降低不公平感覺,「使他人改變其投入與成果」往往不是員工自己能決定,所以也無法強迫他人。

這時公司可以做的,是「給予一定比例的獎金回饋」,讓員工的付出有所酬賞(改變成果);不然員工就會改變自己投入的動機,降低自己的努力程度,讓自己的投入符合目前公司給予的薪水(改變投入),這也就是為什麼也些在職場久了,會說多一事不如少一事。在職場上鮮少能夠改變他人的投入和報酬,所以大多會從自己的角度出發。

如果「改變投入」或「改變成果、報酬」都無法讓個體知覺到滿足,那最終就會讓員工產生極大的辭職動機,去尋找更公平的工作。

公平理論的成果,不僅單指薪資酬勞,還包括非金錢的成果上,像是工作環境、團隊氣氛或未來發展等心理感受期待,所以想要留住好員工,別忘了經營職場氛圍,這也影響員工是否願意為公司的績效評價衝刺。

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(本文出自「心適所在」,原文請點此


林俊成

臨床心理師

熱愛心理學的臨床心理師,喜歡觀察人類各式各樣行為,嘗試探索潛意識裡的意圖,或者天馬行空地創意發想。平時害羞沉默,可是一旦有機會說話,喜歡透過演講簡報讓大家知道心理學原來可以這麼吸引人。

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