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優秀的基層主管能「不斷升遷」,還是會變成「萬年科長」?取決於 2 個關鍵

2019-11-23 03:38:14
Managertoday
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「大將」的養成,通常需要從基層開始,長時間的淬湅,才能培養紮實的能力與豐富的經驗;待其成大器之後,始能獨當一面、擔負更重大的責任。

「大將」的養成,通常需要從基層開始,長時間的淬湅,才能培養紮實的能力與豐富的經驗;待其成大器之後,始能獨當一面、擔負更重大的責任。

然而,我們卻經常發現,將一個優秀的基層主管升上中階主管(將)後,才發現其無法勝任中階主管的工作,有些甚至還需要高階主管協助「善後」,原因何在?

中階主管需要「獨立積極主動思考」的特質

一個基層員工(兵)若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意,就容易被拔擢為基層主管(士);而基層主管的職責,就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此,便容易為主管青睞,升任為中階主管。
 
中階主管是公司承上啟下的核心骨幹,擔負部門營運的主要成敗;所以,除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水準之外,還必須具有「獨立積極主動思考」的特質,才能有效思考調整部門定位,進而不斷提升該部門的價值,增加對公司的貢獻度。

否則,升上中階主管後若僅能忠實的把關部門營運,任何需要突破現狀有所改變時,還需高階主管下指導棋,才能亦步亦趨;那麼,名義上雖是獨當一面的「大將」,實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。

從「士」到「將」的關鍵:「思考習慣」與「任事心態」

一名極優秀的「士」,何以未必能提升為「將」?究其根源,關鍵在於「思考習慣」與「任事心態」。
 
思考習慣,指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇,大體就是所屬部門及自己職務範疇;升上基層主管後,頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的,必然無法提高對事情的判斷力,更不可能產生突破性的思維。

真正能提高判斷力與突破思維,須有更廣闊的思維習慣,能夠跨越自己所屬部門,而這便是「將」的思考範疇;甚至更高層次的大將,其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此,

思考範疇的大小,就是分辨能否成「將」的重要關鍵。

至於任事心態,關鍵在於「被動」或「主動」。 優秀的基層員工或基層主管,往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好,因此,他會傾注百分之百的心力,全力達成任務。久而久之,他會形成「主管交付、努力達成」的標準動作,不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性,進而形成一種「被動的積極」。因為是「被動的積極」,便喪失「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力,也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質。
 

所以一名將,是必須習慣擴大思考的範疇,而且能夠獨立積極主動提升職務價值,才能產生突破性的思維改善部門營運,進而提升部門的功能定位,甚至能轉變成為公司的核心競爭力。

「將心」是觀察潛力人才的重要指標

因此,思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件,可稱之為「將心」;而 「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。
 
一個「心大於職」的人員,必然會成為組織中的「潛力人才」;當公司想要刻意栽培時,便能得到相應的成效,使公司與人才兩相得利。

若是「心等於職」的人員,雖能夠將現有職務做好,卻無法再向上提升,最終僅能扮演萬年科員或萬年基層主管的角色,殊為可惜。若是「心小於職」,特別是中高階主管出現「將職士心」甚至「將職兵心」現象時,則不僅無法發揮出「將」應有的功能,甚至會拖累部門績效,其造成的影響程度很大,必須特別留意。
 
因此,主管在讀人識人時,必須留意其是否具備「將心」,期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才,也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾;對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」者,則要特別留意其適任狀況。至於對個人來說,則可自我檢視是否具備「將心」,從而不斷刻意擴大思考範疇、提升主動的任事心態,透過逐漸培養將心,走向將才,最後走向將職。

(本文出自於杜書伍先生臉書,原文請點此。)

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