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肯德基 X《陰陽師》

為什麼「肯德基」與手遊《陰陽師》合作?淺談 IP 行銷的重要性

謝明慧
2017-12-15
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先前的專欄文章〈不只 Coach,肯德基也改過名!這些集團換名字,圖的是什麼?〉裡,提到了企業可以創造有人味的人格化 IP,為企業衝買氣。這一期要談的是,企業也可以藉勢既存的內容 IP 或形象 IP,拉抬或形塑自己的品牌。

借勢既有 IP 不是新鮮事,相信讀者對於產品置入(placement)和共品牌(co-branding)都不陌生。前者如屢屢出現在 007 系列電影裡的 BMW、在韓劇裡出現的三星(Samsung)手機;後者像是 Apple Watch 和愛馬仕(Hermès)合作的手錶。

在網路經濟時代,「泛娛樂圈」或「文娛經濟圈」應運而生。原本各自獨立的領域(如小說、電影、網劇、動漫、電競、遊戲、社交、衍生商品,甚至是教育和地產)和媒介(如社群媒體、電子商務、社群商務、內容商務、音頻、視頻等),紛紛以內容 IP 為中心,彼此交匯融合,形成了綿密的商業變現途徑。

順應這樣的趨勢,CMO(行銷長)必須以全新的視野,了解藉勢 IP 的價值,借力IP,吸引粉絲成為品牌支持者,以及善用連動全媒介傳播所產生的影響力。

結合既有 IP 行銷自家品牌,IP 粉絲轉變成潛在消費者

內容 IP 的概念始於 1990 年代的美國動漫產業。2000 年後,漫威(Marvel)陸續授權電影工作室拍攝旗下的漫畫作品,包括《鋼鐵人》《美國隊長》《蟻人》等等,開啟了電影改編漫畫 IP 的濫觴。

基於愛物及烏的情感移轉假設,品牌商紛紛鎖定與其目標客群相符的內容 IP,希望能夠將粉絲對 IP 的情感,以及所創造的內容流量,轉移到對品牌的關注上。

相對其他世代,從小看動漫長大的「Y 世代」(泛指出生於 1980~2000 年的人)或「90 後」(1990 年以後出生的人)的二次元世代,已經成為影視文化的主流。這群閱聽眾更重視情感上的共鳴、社會性的歸屬感,特別需要透過對內容 IP 的認同,來實現其身分認同(self-identity),以及滿足自我表達的需求。 根據騰訊動漫用戶研究數據,中國大陸的核心二次元人群在 2016 年達到 1.3 億人,比 2015 年同期增長 23%。

品牌商除了導引這些鐵粉來關注品牌,並且將他們轉化為品牌的用戶之外,還要與這群粉絲加強互動,才有機會借助粉絲的擴散效應,實現品牌的「自傳播」。當然,如果還能吸引到新的消費群就更好了。

以《樂高玩電影》(The Lego Movie)為例,片中集合了包括超人、綠光戰警、神力女超人或籃球明星俠客.歐尼爾(Shaquille Rashaun O’Neal)在內的許多經典 IP,他們原本就具有引流粉絲的效果;再加上電影不但將樂高的 DNA 融入到這些經典角色之中,也額外擄獲了對影片本身認同的新支持者,達到了擴大樂高迷基礎的目的。

研擬適切的 IP 行銷規畫,避免「牽強置入」、損及品牌

另一個例子是速食連鎖肯德基(KFC)和《陰陽師》的跨界合作。藉由移動定位服務(Location Based Service,簡稱 LBS)和擴增實境(Augmented Reality,簡稱 AR)技術,將虛擬遊戲帶到現實生活中的肯德基門市,年輕玩家可以進入附近的門市,利用 LBS 地圖攻打副本。同時,肯德基也推出《陰陽師》歐氣明星餐、限量閃卡、應援寮和主題應援店等等線下推廣活動,肯德基門店因此成為收道具、找閃卡之地。該活動不僅引發話題,攻占許多媒體版面,也賦予了肯德基全新的遊戲感,掀起一股熱潮。

不過,品牌商也要注意,過度商業化或操作不當的藉勢方式,不僅會傷害 IP 的粉絲,也可能對品牌產生負面影響。例如,屢屢寫下超高票房的《變形金剛》,已被許多人戲稱為「廣告金剛」。據統計,系列影片中共計植入了高達七、八十個品牌,然而又有幾個品牌因此建立起知名度,或是喚起消費者的品牌聯想?反倒是幾個「強植入」的品牌(維信酸奶、hello 酷狗)確實是引起觀眾注意了,卻也換來了許多訕笑及不滿。

相較而言,中國電商品牌「優信二手車」的置入《變形金剛5》則算是比較「自然」。由於產品與《變形金剛》主角的屬性相符,「優信」成為少數整合空軍(置入)和地面部隊(推廣)的品牌:不僅在電影上映之前,在北京、上海設立主題影城、承包網上購票入口;電影上映期間,還與央視聯手推出變形金剛主題季節目、與快手平台在視頻網站玩「變 5」等。觀眾等於是在整個消費旅程的重要環節上,都持續與品牌互動,達到電影和品牌相互映襯的效益。

總而言之,品牌藉勢 IP 時,雖然大都有明確的目標對象和合理的假設,不過 IP 行銷是一個動態的過程,許多因素都會影響成效。因此,品牌商需要密切觀察目標對象,分析他們在意消費旅程中的哪些環節,甚至邀請鐵粉一起參與設計 IP 行銷。

最後,許多品牌商在做 IP 行銷時,往往也很關注 IP 的「授權成本」高低。然而,如果能夠從協作的角度出發,再搭配好的 IP 行銷方案,就有機會達到 IP 授權方和品牌方資源互換、共享共榮的目的,不必然局限在單純的買賣關係上。

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為何部屬總是做不好?問題可能出在你身上!這 3 個心魔,讓你升上主管卻更累

張玉琦
2026-06-08
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「Amy啊,你從下個月開始就不要寫稿了。」當時主管這樣對我說。

不寫稿要做什麼呢?原來是要負擔更多的管理工作,當時我心裡絲毫沒有更輕鬆的感覺,而是非常的慌張,我相信許多主管也有同樣的經歷。你以前都以自己交出的工作成果被評價,如果你再也不寫一頁稿子,要用什麼東西來被評價?換句話說,你被評價的方式,會交到別人,也就是你的部屬手上,主管的價值會依據部屬交出的成果來被評價,可見「學會交辦」的重要。

雖然重要,但交辦多半是當上主管之後才會大量累積的實務經驗,鮮少在當上主管前能學會,特別是對於主管來說,工作交不出去,往往源自於內心的 3 大心魔:「捨不得」、「不信任」與「不清楚」。

延伸閱讀:派任務給部屬,多久追蹤一次才好?一張圖,秒懂優秀主管的領導哲學

心魔 1. 離不開第一線舒適圈的「捨不得」

主管在晉升前,都在第一線工作上表現得非常優異,並從中獲得極大的成就感。因為太過熟悉且擅長這些第一線的任務,會忍不住想要自己動手做,反而忘記或不想去練習「交給別人做」。特別是面對自己不熟悉的「管理工作」,遇到挑戰時,例如部屬不想接球,或是不甘願接球,主管很容易退回原本熟悉的舒適圈,回去做第一線工作,導致工作無法交辦出去。

心魔 2. 擔心部屬不如自己的「不信任」

另一方面,也是因為主管過去作為個人工作者的表現傑出,現在要把工作交給別人做,不確定對方「能不能做得跟自己一樣好」。或者,主管可能會猶豫,因為沒有教過別人怎麼做,也沒有整理出清楚的工作規範,覺得「教別人的時間,不如自己做」,因此在分配工作時,把最困難的任務留在自己身上。表面上看起來像是主管很有責任感,但實際上卻剝奪了部屬從工作中學習與成長的機會。

心魔 3. 交辦並非一刀切的「不清楚」

特別是對於剛晉升,還在摸索管理工作的新手主管,往往不清楚「什麼事情是部屬該做,什麼事情是主管該做的事」。交辦工作其實是一個漸進式的過程,會因為任務的難度和部屬的資歷而有所不同,有些任務要帶著部屬做,或者明確指示、大略說明怎麼做,最後可以放手讓部屬自己做,絕非簡單任務丟出去。如果主管不清楚任務目前該處於哪個階段、自己該參與到什麼程度,或是哪些事「只有主管可以做」,主管也可能因為無所適從,再次退回到自己原本熟悉的第一線工作,去做熟悉的事情,最終導致無法成功交辦。

為了克服這些心魔,主管必須先在心態上做好準備,時刻提醒自己「不要再去做原本熟悉的事情」。認知到部屬正是需要透過這些挑戰來學習與成長的。培育部屬的能力、建立對部屬的信任,才是主管該做的事。

延伸閱讀:交辦工作要衡量員工抗壓性!心理學研究:視情況調整管理方式,才能真正提高效率

從「明星員工」畢業,把舞台留給部屬

但心態轉換只是第一步。許多主管都知道要放手,也理解部屬需要在任務中成長;真正回到工作現場時,仍會卡在「這件事該不該交出去」、「要說明到什麼程度」、「部屬做不好時該不該介入」這些判斷。

經理人

《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦從觀念變成真實工作裡的練習:

1. 從會做事,轉成會帶人: 很多主管卡住,不是因為能力不夠,而是過去太習慣用自己的成果證明價值。陪跑方案帶你回到真實任務中練習:哪些事該自己做、哪些事該交出去,慢慢把工作重心從「我完成多少」轉成「團隊能完成什麼」。

2. 把放手變成可練習的管理動作: 交辦不是一句「這件事交給你」就結束。課程會搭配實戰模板與每週作業,陪主管練習如何交代任務、確認部屬理解、安排中間回報,讓放手不再只靠忍耐,而是有步驟可循。

3. 在真實情境裡修正管理盲點: 剛開始交辦時,主管很容易在「講太細怕變微管理,講太少又怕出錯」之間搖擺。陪跑方案提供學員問題回覆,以及最後一週的直播 QA,讓你把工作現場遇到的關卡帶來討論,逐步校準自己該介入到什麼程度。

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