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「胡蘿蔔與棍子」過時了!3個建議,培養出全力以赴、「自我激勵」的團隊

2019-10-21 05:11:26
Managertoday
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「胡蘿蔔與棍子」是工業時代把人當成小螺絲釘的管理方法;可惜的是,有很多企業還是這樣做管理,沒有瞭解到時空背景已經不同

什麼是「自我激勵」?為什麼公司需要這樣的團隊?

「自我激勵」是Self Motivation的直譯。一個人能自我激勵,指的是他有很強的「內在動機」,他的動力不是由外在報酬所驅動,工作不只是為了薪水或獎金,而是為了發揮自己的才能,同時在挑戰中追求能力的成長。

《動機,單純的力量》這本書談的就是這樣的工作者,他們絕非不在乎薪水多寡,但薪水不是驅動他們的動力,他們更在乎工作能否讓他們有發揮的空間。可惜的是,很多企業依然遵循「胡蘿蔔和棍子」的管理方法,沒有瞭解到時空背景已經不同。

為什麼「胡蘿蔔與棍子」不管用了?

一百多年前的工業時代,管理者把工作者當成大機器中的小螺絲釘,在熟悉的流程中,用正確的方法做正確的事,確保大機器的運轉順暢。

這樣的工作型態是枯燥無聊的,因此美國工程師泰勒(Fredrick Taylor)提倡的「科學管理」,就是利用人們迴避懲罰、努力贏得獎賞的天性,讓人願意努力工作。這個管理方法在企業界被廣泛運用,想要增加績效、提升生產力?那就祭出胡蘿蔔和棍子吧!

但心理學家卻發現這套管理方法常有失靈的時候,為什麼?因為「胡蘿蔔與棍子」適用於可預測、規律性的工作,管理者可以計算出在某段時間能獲得的最大產能,並以此要求工作者。 但時代不同了,規律性的工作越來越少,需要解決陌生問題、沒有SOP可遵循的工作越來越多,這樣的工作很難訂出合理的短期成效。

另一方面,「胡蘿蔔與棍子」這套以外在報酬做為動力的機制,對規律性的工作可以產生可預期的效果,卻會侷限人思考的深度與廣度,讓人死盯著眼前的目標,無視外部成本,甚至走偏鋒、抄捷徑在所不惜,更無心顧及長遠的發展,並不適用於需要解決陌生問題的工作。

如何培養全力以赴、「自我激勵」的團隊?

在這個快速變動的時代,每個產業都面臨前所未有的挑戰。要在未來存活,企業需要的是能解決陌生問題的人才,具備「追求新奇與挑戰、樂於延伸並鍛鍊自己的能力、主動探索與學習的內在傾向」,也就是有內在動機、能自我激勵的人。前面提過,這樣的人最在乎工作環境是否有他們可以發揮的空間。

要如何建立一個「對的」工作環境,讓「自我激勵」的人才樂於貢獻所長?以下是我的三個建議:

1. 別亂訂KPI

你的公司有訂KPI嗎?如果有,是怎麼訂出來的?是公司HR讓大家自己訂?是老闆隨口喊喊?還是不管環境如何變化,反正要比去年多成長10%?

管理者不應該訂下「信用卡餘額增加5%;壞帳率下降30個基點;客戶數增加1萬戶」之類繁複衝突的KPI。因為限制愈多,愈難找到面面兼顧的好方案。

有能力解決陌生問題的團隊,已經養成重視「效益」的習慣。管理者只要提供大方向,譬如「提升信用卡循環餘額的績效」,甚至不必定義「績效」是當期獲利或是長期獲利,團隊會盡其所能找到長短期合併考量,經濟效益最高的方案。

能解決陌生問題的團隊,都是得來不易而且很能幹的。以KPI強逼這些團隊,可能會在短期得到不計代價的KPI,卻會扼殺團隊的潛力與動機,遲早會失去團隊。

2. 績效評估要結合「能力發展」跟「成就動機」

看到這裡,你可能會有個問題:不用KPI,要如何評估團隊的績效?我用的方法就是麥肯錫等顧問公司評估績效的方法,不是看團隊成員今年做了幾個案子、幫公司賺了多少錢,而是透過實際的工作看他的能力進步到哪裡。

以「界定議題」(issue identification)這個能力來舉例,最低的一級是「跟不上別人在討論的議題」,第二級是「能跟上別人在討論的議題」,第三級是「能主動發現議題」,第四級是「能幫助別人去界定議題」;以「分析」這個能力來舉例,最低的一級是「沒有分析能力」,第二級是「有能力重做別人做過的分析」,第三級是「有能力自己做出分析」,第四級是「有能力教別人分析」。

剛進團隊的新鮮人或許是在最低的一級,他會不斷在工作中進步,能力的改善透過工作展現,到了哪一級可以獨當一面,到了哪一級可以晉升,都是可以有依據的。

評估績效,除了「能力」,還有「動機」。能力一樣強的兩個人,動機比較強的;或是動機一樣強的兩個人,能力比較強的,產出好成果的機會比較大。動機與能力一樣強的兩個人,若工作成果不同,應該是運氣與狀況不同,非戰之罪,應該還是有相同的獎勵。我所帶領的團隊,其實都是以能力與動機,為排定年終績效的主要依據。

當團隊知道決定績效的,是實際工作中所展現解決問題的能力與成就動機,個人的行為就會逐漸向能力成長與務實成就移動。

3. 給團隊更多的自主

追求自主,是人的天性。對於「自我激勵」、主動積極的團隊更加重要。團隊自主可體現在四個方向:

  • 工作夥伴的自主:
    我們還沒有辦法做到讓同仁自行選擇每個專案的成員。可是,我們讓同仁積極參與新成員的招募,讓他們體會到新同仁,是自己幫忙找來的,不是老闆或是HR找來的。

  • 工作方向的自主:
    我們處理的問題範圍都很廣,下手切入方式有千百種。針對大問題,團隊會提出下手方式,大家同意以後,從上而下循序漸進,不管結果好壞,都是團隊(與我)的共同決定,共同責任。

  • 工作方式的自主:
    大家決定工作方向,就訂定工作時程與預計階段成果。但是因為團隊解決的都是「陌生問題」,常常有計畫趕不上變化的狀況,如何應變,均由同仁自行提出,我也鼓勵同仁把我當成「資源」之一,而不是「老闆」。

  • 成果呈現的自主:
    對於剛入門的同仁,我在成果呈現的準備階段,會介入比較多,目的是為了確保成果不會因為不好的呈現而被浪費;也是為了幫助團隊,在呈現的能力上,有快速的成長。(我認為「準備呈現的成果」是解決問題要學的第一步。)但是,上台報告,儘量由團隊負責。一旦團隊在準備呈現能力達到一個水準,我的介入就更少,儘量讓團隊享受從頭到尾負責的樂趣。

培養自我激勵的團隊,管理者的角色不是設定KPI,對團隊施加壓力;而是給大方向,幫助團隊成長,提供團隊資源,讓團隊盡力而為。培養這樣的團隊,至少要兩三年的時間,還要有其他環境配合。可是一旦成功,看到它的文化與DNA逐漸擴散以及收成的樂趣,是無窮的。

(整理/吳孟純)