業務主管 Morris 看著業務發來的離職信，心裡面淌著說不出的苦水，這個業務是他從菜鳥一路訓練起來，結果做了三年就被同業挖角。要他核准離職申請實在很悶，但是公司給的 offer 也沒辦法跟來挖角的公司競爭，不知道該怎麼辦才好。
當公司晉用新人擔任業務工作時，本質上就是一種投資。 有可能會獲得超過預期的回報，但同樣也有可能入不敷出。公司不能有不切實際的期待，認為每位業務都會長期留任而不會流動。但是為了讓投資的回報率提高，可以在既有的機制中增加一些運作，以提高業務人員的留任機率，且能夠即時發揮戰力，為公司的投資產生更大的效益。
以下分享 3 個實務做法：
1. 強化組織黏著度，從「不只在專業領域學習」開始
公司對於業務的課程投資多數聚焦在產生績效，例如：產品的教育訓練、業務簡報技巧、專案管理方法等等，這些都是必要也應該做的工作。但是針對組織長期發展，除了給予業務同仁專業訓練以外，不妨也鼓勵同仁進行多元學習。例如：公司鼓勵同仁一起學習英文，或定期邀請外部演講（例如心靈成長或個人理財），也可以鼓勵同仁在職進修並給予適當補助。
這些超越既有工作性質的學習，不僅可以讓同事關係緊密，也能提升同仁對公司的認同感與歸屬感。嘗試讓員工的教育訓練跳脫「指派」、「被動」而轉化為「鼓勵」、「主動」，讓學習不再是因應工作要求、更能夠促進自我成長，組織的正向循環也能逐步增長，讓同仁與公司的黏著度隨之增加。
2. 打造共同的價值觀和成就目標
一個團隊如果只有工作上的關係，能夠有的連結與互動也就侷限在公事上，但業務工作具有較高的工作壓力，同事彼此之間的相互溝通與經驗交流，是業務部門「團隊建立」（Team Building）很重要的環節，所以多數的業務主管會以部門聚餐或是社交活動（打球、騎車、露營活動…）來增加團隊彼此的感情與交流機會。
除了這些方法以外，我更嘗試在部門中推動「共同價值」，例如：團隊同仁自由小額認捐一起認養貧童，也為幾次重大的震災號召部門同事共同捐款 。另一方面，我同時試著將一個「成就目標」，透過部門會議與溝通的機會傳達給所有同仁：業績 100% 達成是我們的工作目標，但是讓自己的生活快樂、生命變得更有價值則是我們的人生目標。
我鼓勵同仁該休的年假（特休）一定要休完，如果同仁出國旅遊也鼓勵他們在部門會議中與大家分享經驗。我不斷跟同仁強調：
每天累積一點點小進步，長時間的落實就會完成一個巨大的成就！
部門中多數人都願意在工作與生活中互相砥礪與共同進步，這個組織當然就會充滿讓人留戀的氛圍。
3. 別將人才培訓成本，視為不值得的投資
我過去擔任基層主管時，也會為業務的高流動率深感困擾，所以就不斷地與提出離職的同事溝通，試著去理解他們想離開的原因。多數主管都有這樣的經驗，那就是業務告訴我們多數都是「個人生涯規畫」之類的表面理由，真正的離職原因多數不脫「薪資」、「未來發展」兩大因素。
當我們無法持續滿足同仁在薪資與職涯發展的期待，再多的留任做法大概都很難發揮效果，但身為主管切記不要情緒化地拂袖而去，讓離職員工與公司的最後一點情感也蕩然無存。
比較適當的做法是以坦白的方式溝通，當確定無法留下這個員工，可以表達理解他想離職的做法，並希望知道他對於公司的建議，不要再與同仁辯駁他對公司的看法是否有錯，給予他理性的回饋及祝福並希望彼此有再合作的機會。
坦白地說，人才的「聚」與「散」完全是一個觀念的問題，我們的心與想法夠寬廣，離職的同事也會成為我們在業界的朋友！既然人的流動是不可完全避免的問題，將團隊打造成能夠留住人才的環境，並將所有曾經共事的人視為內部與外部力量的延伸，則花時間心力所做的人才培訓成本，都不會是不值得的投資了。
