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辛苦訓練的業務又被挖角!公司該如何留住關鍵人才?

2019-11-13 09:36:41
Managertoday
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業務主管 Morris 看著業務發來的離職信,心裡面淌著說不出的苦水,這個業務是他從菜鳥一路訓練起來,結果做了三年就被同業挖角。要他核准離職申請實在很悶,但是公司給的 offer 也沒辦法跟來挖角的公司競爭,不知道該怎麼辦才好。

業務主管 Morris 看著業務發來的離職信,心裡面淌著說不出的苦水,這個業務是他從菜鳥一路訓練起來,結果做了三年就被同業挖角。要他核准離職申請實在很悶,但是公司給的 offer 也沒辦法跟來挖角的公司競爭,不知道該怎麼辦才好。

當公司晉用新人擔任業務工作時,本質上就是一種投資。 有可能會獲得超過預期的回報,但同樣也有可能入不敷出。公司不能有不切實際的期待,認為每位業務都會長期留任而不會流動。但是為了讓投資的回報率提高,可以在既有的機制中增加一些運作,以提高業務人員的留任機率,且能夠即時發揮戰力,為公司的投資產生更大的效益。

以下分享 3 個實務做法:

1. 強化組織黏著度,從「不只在專業領域學習」開始

公司對於業務的課程投資多數聚焦在產生績效,例如:產品的教育訓練、業務簡報技巧、專案管理方法等等,這些都是必要也應該做的工作。但是針對組織長期發展,除了給予業務同仁專業訓練以外,不妨也鼓勵同仁進行多元學習。例如:公司鼓勵同仁一起學習英文,或定期邀請外部演講(例如心靈成長或個人理財),也可以鼓勵同仁在職進修並給予適當補助。

這些超越既有工作性質的學習,不僅可以讓同事關係緊密,也能提升同仁對公司的認同感與歸屬感。嘗試讓員工的教育訓練跳脫「指派」、「被動」而轉化為「鼓勵」、「主動」,讓學習不再是因應工作要求、更能夠促進自我成長,組織的正向循環也能逐步增長,讓同仁與公司的黏著度隨之增加。

2. 打造共同的價值觀和成就目標

一個團隊如果只有工作上的關係,能夠有的連結與互動也就侷限在公事上,但業務工作具有較高的工作壓力,同事彼此之間的相互溝通與經驗交流,是業務部門「團隊建立」(Team Building)很重要的環節,所以多數的業務主管會以部門聚餐或是社交活動(打球、騎車、露營活動…)來增加團隊彼此的感情與交流機會。

除了這些方法以外,我更嘗試在部門中推動「共同價值」,例如:團隊同仁自由小額認捐一起認養貧童,也為幾次重大的震災號召部門同事共同捐款 。另一方面,我同時試著將一個「成就目標」,透過部門會議與溝通的機會傳達給所有同仁:業績 100% 達成是我們的工作目標,但是讓自己的生活快樂、生命變得更有價值則是我們的人生目標。

我鼓勵同仁該休的年假(特休)一定要休完,如果同仁出國旅遊也鼓勵他們在部門會議中與大家分享經驗。我不斷跟同仁強調:

每天累積一點點小進步,長時間的落實就會完成一個巨大的成就!

部門中多數人都願意在工作與生活中互相砥礪與共同進步,這個組織當然就會充滿讓人留戀的氛圍。

3. 別將人才培訓成本,視為不值得的投資

我過去擔任基層主管時,也會為業務的高流動率深感困擾,所以就不斷地與提出離職的同事溝通,試著去理解他們想離開的原因。多數主管都有這樣的經驗,那就是業務告訴我們多數都是「個人生涯規畫」之類的表面理由,真正的離職原因多數不脫「薪資」、「未來發展」兩大因素。

當我們無法持續滿足同仁在薪資與職涯發展的期待,再多的留任做法大概都很難發揮效果,但身為主管切記不要情緒化地拂袖而去,讓離職員工與公司的最後一點情感也蕩然無存。

比較適當的做法是以坦白的方式溝通,當確定無法留下這個員工,可以表達理解他想離職的做法,並希望知道他對於公司的建議,不要再與同仁辯駁他對公司的看法是否有錯,給予他理性的回饋及祝福並希望彼此有再合作的機會。

坦白地說,人才的「聚」與「散」完全是一個觀念的問題,我們的心與想法夠寬廣,離職的同事也會成為我們在業界的朋友!既然人的流動是不可完全避免的問題,將團隊打造成能夠留住人才的環境,並將所有曾經共事的人視為內部與外部力量的延伸,則花時間心力所做的人才培訓成本,都不會是不值得的投資了。