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想在老事業土壤上成功孵化新事業,你該回答的二個終極提問

2019-11-19 03:05:15
Managertoday
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最近與一個老董事長談到「企業如何才能再次成功」的大議題。

最近與一個老董事長談到「企業如何才能再次成功」的大議題。

老董:「老師,我們之前談過韓第(Charles Handy)提出的『第二曲線』。他提醒當企業的核心業務走到高峰,在其開始衰竭前,必須備妥第二個成長動能,方能永續經營。這第二動能,指的就是創新吧?」

我:「是的,但更精確的說,我會將其定義為『策略性』創新。第二曲線不是要企業追求線性的改善,在既有事業定義下去提升績效,像是優化流程,或是延伸新產品或新服務。而是要重新去定義事業,用新的方式經營。」

老董:「是不是類似諾基亞,經歷過造紙、橡膠、電線電纜,之後轉入電信﹑移動通訊的改變?所以,諾基亞在手機高峰時,就該思考離開手機行業,去做一些新的事情,像他過去不斷轉型一樣?」

我:「策略性創新的定義,不在於非得換個行業, 關鍵在於企業能否重新定義行業規則?用新的經營方式來經營,改變行業競爭的法則,重塑新的遊戲規則。 當年諾基亞瞄準『高營收成長潛力』的移動通訊業,靠著策略性創新顛覆別人、殺敗對手。但他在手機行業的失敗,是被別人給策略性創新了。」

老董:「別人是指蘋果嗎?」

我:「是的。2007 年蘋果發表第一代 iPhone,我將他視為重新定義手機產業的一年。這當然是事後諸葛,但從那時開始,手機不再是通訊工具,更包含音樂、新聞、社交、各式生活應用,成為人與人﹑人與生活的連結平台,同時還顛覆了電信商﹑音樂﹑網絡﹑軟體的行業生態。」

老董:「理解了。那麼,請問老師,我也在發展新的事業,如果我想讓這個新事業發展起來,成為公司的第二曲線,做到策略性創新,該注意什麼?」

Know-How 弄好管理的訣竅:兩個自問,預測你新事業的成敗

雖然每家企業面對的行業及環境,既存的經營及管理理念、資產與能力等組織狀態皆不同,但有兩個「策略性創新」的框架,可以概略性的做自我診斷:

1. 新的事業,是否「跳脫」既有事業的組織慣性及企業 DNA?

企業 DNA 深嵌在員工、主管、團隊、結構、流程、制度、理念與文化當中,它指導著企業的決策及運作方式,這個內在運作邏輯,我稱之為組織慣性。因為新事業面對的不是局勢明朗的競爭狀態,天生的營運邏輯就與既有事業不同,假如它深陷既有事業的管理假設、價值觀及決策傾向,則過往的成功將成為未來失敗的根源。因此,領 導者必須為新事業重建一套 DNA ,有 4 個問題能幫企業檢查是否有往正確的道路前進:

  • 新事業「領軍人物」是否深刻認知到,新事業的商業模式及管理模式必須不同?他具備足夠開放、不斷學習的心態,能顛覆自己已知和過往的組織包袱嗎?還是他是深陷於老組織習慣的商業運作及管理邏輯?

  • 新事業成員已建立新事業經營邏輯所需的理念、心態及能力,還是一如「老狗變不出新把戲」,換到新事業團隊,卻依然是過去的做事方式?

  • 新事業的架構是層級制度、層層官僚的上級干預,還是高度扁平彈性來因應競爭?新事業的決策流程採分離獨立,以支撐新事業靈活應變的需要,還是與既有組織走同一套流程?

  • 新事業的制度及文化風格(獎懲方案為例),是規避風險、嚴謹監督、控制預算、考核短期的立即收益,還是包容冒險,鼓勵嘗試、實驗、犯錯,考核長期性/跨年度的用戶指標?

2. 有為新舊事業設計好「協同機制」嗎?

雖然企業 DNA 不同,但新舊事並非要徹底分離。相反的,只要兩者是「關連式」發展,資源能交互運用,就必須打造協同機制。

舉例,許多人誤以為騰訊能成功發展出微信,是因為微信放在體制外、與既有事業隔離、沒有任何連結,其實這不完全正確。微信在上線初期能快速發展的一個關鍵是有 QQ 導過來的流量,這就是一種協同。好的協同連結,一樣有 4 個問題能幫忙檢核:

  • 新事業最需要借用既有事業的什麼資產或能力,使得其相比於從 0 開始的創業更具優勢?如品牌、能力、知識、設備、客戶關係、產品或服務體系、資訊系統、通路、供應商關係等。

  • 新事業借用這些資產或能力的方式,是否有構建一個「公司級」協商完成及認可的機制,如常設性的共享某些資產或知識、跨事業單位的合作機制等,而不是靠新事業個別人員的「刷臉」或個人關係來促成工作?

  • 既有事業能否與新事業擁有共同的立場?既有事業的考核獎勵方式是否太過短期、狹隘使得其不願意支持新事業?既有事業是否需要共同承擔新事業的成敗?如評量其合作行為,或更直接將新事業成敗納入其績效考核。

  • 是否確立合理公平的移轉訂價政策 Transfer Pricing,讓既有事業的資源或資產支持能得到合理回報,以提高其對新事業的支持意願?

總結的說, 這兩大方向、8 大提問,是企業想做成策略性創新的關鍵原則 。但我認為,第一個關於「跳脫」的問題是根本,因為新舊事業間雖有其共性,卻是非常不同的生物,正如只因鯨魚與人一樣有肺,就把牠放到陸地,希望牠與人類一樣生活在陸上,那是謀殺。

稍微理論一點的講。二位英國教授東尼.埃克斯(Tony Eccles)和朱斯.戈達德(Jules Goddard)曾引用「雙環學習圖」來詮釋創新的兩難。既有事業如同左圈,追求的是一種「有序的管控」,因為它的方向清晰、打法清晰、衡量容易、維穩可控;但新事業卻是右圈,追求的是另個極端:有效的創新必須質疑假設、提出問題、進行實驗、不斷犯錯、持續學習、持續修正,唯有這樣,企業才有機會重新定義行業的競爭法則,建立新的遊戲規則。

老董:「理解了,這是條漫長的道路。 我目前找的新事業領頭是公司老臣,也是我的好友,但這麼多年,他都是在既有模式中成長,也對老的事業經營及管理模式深信不疑,加上新舊事業的協同連結不清楚、欠缺公司級共識,所以兩邊已陷入政治鬥爭。 幾個我調過去新事業的年輕幹部都私下來抱怨、希望調回原單位…看樣子,得重新開始了。」

我:「不要氣餒。格言教導我們『失敗為成功之母』,這句話是新事業不斷修正與打磨的準則,但在開始打磨前,必須先搬開一顆叫做『成功為失敗之母』的大石頭,即『跳脫』既有事業的箝制、過往成功的包袱,而你現在,至少看到了一個可以修正的盲點了。」