當部屬犯錯之後，領導者既要嚴格要求他照自己的指示辦事，以確實將問題解決，同時也要給他更多支持與鼓勵，好讓他重新振作起來。 部屬在緊繃與自責中，會不會只看到領導者嚴格的那一面，而看不見溫暖的那一面？或者部屬是否會感覺疑惑：你明明可以對我這麼好，為何又要如此嚴厲的對待我？
這種相對複雜的領導行為，如何才能清楚地讓部屬理解？我把嚴格與支持稱為主管的「恩威並濟」。在先前的文章中提到，有效能的恩威並濟，絕非「恩威交替」，一下子嚴苛，一下子溫暖，有效能的並濟，是指讓恩與威整合為一體。也就是說，「區分不出何時恩、何時威，或是對誰恩、對誰威，而是恩中有威、威中有恩，正如兩色的黏土揉在一起後，隨著揉合的手勁增加，原本的顏色逐漸消失，展現出與先前完全不同的色彩。」
這種恩威並濟的領導力展現就像太極圖，在圓形的外輪廓之內，包容了看似無法相容的黑與白。但區分兩者的內輪廓並非一刀兩斷的直線，而是象徵流動的曲線。且在黑與白內部，還點上白與黑的小點。這些都意在呈現黑與白並非靜止，而是流動狀態；且在流動的過程中，黑與白的性質也逐漸在改變，有一天黑可能變成白，白也可能變成黑。
而促成矛盾兩者流動、融合的關鍵，在於最外層的圓形外輪廓。沒有這個「外包裝」把黑與白圈在一起，最終黑與白可能流向完全不同的終點，道不同不相為謀。但因為有了外輪廓的界定，也才使得內部的流動變得合理，創造了融合的可能。
以「培育部屬」為前提的領導，恩威才能發揮最高效能
在華人文化中，很多時候我們都崇尚一元整合的思維（holistic thinking），不斷尋求一個合理的「外包裝」。而這個外包裝本身通常必須非常簡單，因為恩與威的並濟、流動、融合的過程，是一種極為複雜的狀態，只有外包裝簡單、營養又好消化，使外部輪廓可以清楚界定，內部的暫時性混亂也就在預期融合最終可達成的前提下而被容許。
你可以將恩威並濟的外包裝命名為「發展取向」，也就是「對我來說，沒有其他事比你的未來成長更重要」。
如果部屬清楚地意識到這一點，那麼恩威並濟就能展現出高度的領導效能。
領導者有3種展現發展取向外包裝的方式：
1. 把培育部屬，視為領導者的終極責任
身為領導者，要擔負的責任有很多，要設法使客戶需求得到滿足，要確保產品能夠如期交貨，但有些領導者把傳承與培養看得很重要，認為能夠培育出可以獨當一面的後起之秀，才是一個盡責的領導者。要不然若自己離開當前崗位，一切都必須從頭來過，這就表示自己不夠敬業。
2. 把「提攜後進」列為工作的第一順位
既然認為提攜後進是終極的責任，這也就表示發展培育部屬永遠位於第一順位，甚至比短期任務的達標還要重要。這在績效亮眼的很容易做到， 但績效落後、沒有達標就必須提頭來見時，培育部屬還是那麼重要嗎？ 此時領導者的心意就將赤裸地展現：究竟是人重要還是任務重要？領導者的選擇，將體現出他心中的優劣排序。
3. 為了發展培育，必須與部屬維持長期關係
發展培育永遠無法一蹴可幾，所以將其視為終極責任與第一順位者，必然相信其與部屬之間應該維持長期關係。他不會只看短期任務的成效或眼前遭逢的挫折；相反地，他看的是短期成效能否成長或延續，短期挫折對長期發展而言，有沒有意義。他不會只把部屬當成免洗筷，用完就丟；部屬跟隨一日，就理應許他一個美好的未來。
能夠用終極責任、第一順位及長期關係清楚劃定恩威並濟的外輪廓，看似矛盾的恩與威就能在外包裝裡產生流動與融合。然而，要劃下這樣簡單而明確的界線，需要極大的勇氣。如果還沒培育成功，我自己就因為表現不佳而被換掉怎麼辦？如果我有發展取向，但是我的上司沒有發展取向、等不及，又該怎麼辦？
這些疑問都是大哉問，牽涉到身為一個人—而不只是一個領導者—的最終格局：你最終是看眼前，還是看長遠？在與一位房仲店長進行的研究訪談中，我無意間得到一段充滿智慧的自我陳述：
「你當然可以先看業績啊，就去逼迫大家把成績做出來。逼到極限、沒人受得了，就一個一個離職。久了以後，就發現你怎麼一直都在帶一群沒多久就會走的菜鳥。但如果你先看怎麼教、讓他們變強，不要只是想逼他們，有一天他們真的成長了，一個人比三、五個菜鳥還強，你覺得那時你還需要煩惱業績達不到嗎？」
在一個極端競爭，每月甚至每週都要結算成績的商業環境中，還有人能看得如此長遠，顯示要用發展取向把恩與威圈在一起，使其流動、融合，並非只是一種理想。只是有志於將其實踐出來的領導者，必須有勇氣相信：伯樂善調千里馬，育英培才利自來。
