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要業績,你選擇「快逼」還是「慢教」?談領導者該有的眼界和勇氣

2019-11-19 15:01:26
Managertoday
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當部屬犯錯之後,領導者既要嚴格要求他照自己的指示辦事,以確實將問題解決,同時也要給他更多支持與鼓勵,好讓他重新振作起來。部屬在緊繃與自責中,會不會只看到領導者嚴格的那一面,而看不見溫暖的那一面?或者部屬是否會感覺疑惑:你明明可以對我這麼好,為何又要如此嚴厲的對待我?

當部屬犯錯之後,領導者既要嚴格要求他照自己的指示辦事,以確實將問題解決,同時也要給他更多支持與鼓勵,好讓他重新振作起來。 部屬在緊繃與自責中,會不會只看到領導者嚴格的那一面,而看不見溫暖的那一面?或者部屬是否會感覺疑惑:你明明可以對我這麼好,為何又要如此嚴厲的對待我?

這種相對複雜的領導行為,如何才能清楚地讓部屬理解?我把嚴格與支持稱為主管的「恩威並濟」。在先前的文章中提到,有效能的恩威並濟,絕非「恩威交替」,一下子嚴苛,一下子溫暖,有效能的並濟,是指讓恩與威整合為一體。也就是說,「區分不出何時恩、何時威,或是對誰恩、對誰威,而是恩中有威、威中有恩,正如兩色的黏土揉在一起後,隨著揉合的手勁增加,原本的顏色逐漸消失,展現出與先前完全不同的色彩。」

這種恩威並濟的領導力展現就像太極圖,在圓形的外輪廓之內,包容了看似無法相容的黑與白。但區分兩者的內輪廓並非一刀兩斷的直線,而是象徵流動的曲線。且在黑與白內部,還點上白與黑的小點。這些都意在呈現黑與白並非靜止,而是流動狀態;且在流動的過程中,黑與白的性質也逐漸在改變,有一天黑可能變成白,白也可能變成黑。

而促成矛盾兩者流動、融合的關鍵,在於最外層的圓形外輪廓。沒有這個「外包裝」把黑與白圈在一起,最終黑與白可能流向完全不同的終點,道不同不相為謀。但因為有了外輪廓的界定,也才使得內部的流動變得合理,創造了融合的可能。

以「培育部屬」為前提的領導,恩威才能發揮最高效能

在華人文化中,很多時候我們都崇尚一元整合的思維(holistic thinking),不斷尋求一個合理的「外包裝」。而這個外包裝本身通常必須非常簡單,因為恩與威的並濟、流動、融合的過程,是一種極為複雜的狀態,只有外包裝簡單、營養又好消化,使外部輪廓可以清楚界定,內部的暫時性混亂也就在預期融合最終可達成的前提下而被容許。

你可以將恩威並濟的外包裝命名為「發展取向」,也就是「對我來說,沒有其他事比你的未來成長更重要」。

如果部屬清楚地意識到這一點,那麼恩威並濟就能展現出高度的領導效能。

領導者有3種展現發展取向外包裝的方式:

1. 把培育部屬,視為領導者的終極責任

身為領導者,要擔負的責任有很多,要設法使客戶需求得到滿足,要確保產品能夠如期交貨,但有些領導者把傳承與培養看得很重要,認為能夠培育出可以獨當一面的後起之秀,才是一個盡責的領導者。要不然若自己離開當前崗位,一切都必須從頭來過,這就表示自己不夠敬業。

2. 把「提攜後進」列為工作的第一順位

既然認為提攜後進是終極的責任,這也就表示發展培育部屬永遠位於第一順位,甚至比短期任務的達標還要重要。這在績效亮眼的很容易做到, 但績效落後、沒有達標就必須提頭來見時,培育部屬還是那麼重要嗎? 此時領導者的心意就將赤裸地展現:究竟是人重要還是任務重要?領導者的選擇,將體現出他心中的優劣排序。

3. 為了發展培育,必須與部屬維持長期關係

發展培育永遠無法一蹴可幾,所以將其視為終極責任與第一順位者,必然相信其與部屬之間應該維持長期關係。他不會只看短期任務的成效或眼前遭逢的挫折;相反地,他看的是短期成效能否成長或延續,短期挫折對長期發展而言,有沒有意義。他不會只把部屬當成免洗筷,用完就丟;部屬跟隨一日,就理應許他一個美好的未來。

能夠用終極責任、第一順位及長期關係清楚劃定恩威並濟的外輪廓,看似矛盾的恩與威就能在外包裝裡產生流動與融合。然而,要劃下這樣簡單而明確的界線,需要極大的勇氣。如果還沒培育成功,我自己就因為表現不佳而被換掉怎麼辦?如果我有發展取向,但是我的上司沒有發展取向、等不及,又該怎麼辦?

這些疑問都是大哉問,牽涉到身為一個人—而不只是一個領導者—的最終格局:你最終是看眼前,還是看長遠?在與一位房仲店長進行的研究訪談中,我無意間得到一段充滿智慧的自我陳述:

「你當然可以先看業績啊,就去逼迫大家把成績做出來。逼到極限、沒人受得了,就一個一個離職。久了以後,就發現你怎麼一直都在帶一群沒多久就會走的菜鳥。但如果你先看怎麼教、讓他們變強,不要只是想逼他們,有一天他們真的成長了,一個人比三、五個菜鳥還強,你覺得那時你還需要煩惱業績達不到嗎?」

在一個極端競爭,每月甚至每週都要結算成績的商業環境中,還有人能看得如此長遠,顯示要用發展取向把恩與威圈在一起,使其流動、融合,並非只是一種理想。只是有志於將其實踐出來的領導者,必須有勇氣相信:伯樂善調千里馬,育英培才利自來。