在先前與《經理人》合作的文章中，藉由分析報章媒體上曾披露過的報導內容，我介紹了戴勝益、嚴長壽、楊紀華、王秋雄等四位成功企業家恩威並濟的領導展現。媒體文章總把故事講得很精彩，但有時也讓讀者質疑：故事與事實之間有多少差距？
為了確定這些針對成功企業家經歷的報導內容，也會發生在一般情境中，我在研究專案中有計畫地取樣、邀請95位全職工作的華人工作者，提供他們親身經歷、或者親眼見證的恩威並濟事例，並比較所得到的事例，和媒體針對成功企業家所報導的內容是否一致。
研究成果指出： 不只擁有媒體光環的成功人士能展現出高效的恩威並濟，一般華人工作者也經常展現類似的領導風格 ，而展現的主要情境分成四種：部屬遭遇犯錯（如戴勝益）、阻礙（如嚴長壽）、挑戰（如楊紀華）及危機（如王秋雄）的時候。同樣的情境以及相應的做法，栩栩如生地出現在一般工作者所提供的事例中。
嚴明管理 – 面對錯誤時的恩威並濟事例
在某管理顧問公司準備開拔到墾丁年度旅遊的前夕，一位部屬及時向經理提交一份專案的結案報告。經理忍不住在開往左營的高鐵上，登入雲端下載報告看最後一眼，卻發現極為關鍵、但顯然是因為粗心而產生的錯誤，連帶導致幾乎所有數據都需要修正。經理喚來那位部屬，確認果然是因為他初期計算時的漫不經心，導致發生報告出錯。
經理當下要求他在台中站下車，立刻回公司修正數據。然而當部屬離去之後，經理馬上電話聯繫公司留守的一位同仁，跟他說明狀況，請他一方面安慰心情低落的部屬，一方面也盯緊他有沒有依照自己的指示做修正。經理在事例中指出：「其實他反應快、有問題意識，很適合做這一行，就差不夠仔細。要他馬上下車是很絕，但也是他的修練吧。」
主動指導 – 面對阻礙時的恩威並濟事例
某家會計師事務所上午八點半開始上班，但會計人員會輪值，八點就有人來到公司打掃。八點半一到，所有人就定位工作，直到中午休息之前，幾乎聽不見交談的聲音，也沒有人聽音樂，就像是在「結界」裡面工作一樣。下午五點下班，離開前大家會把桌面收拾到完全清空，連一張紙都不會留下。
這些都是員工一到職，經營者就培養他們建立的工作習慣。新進事務所員工多半是社會新鮮人，迷網路購物、追劇、聊天，都很自然。但是會計重視精確，前一秒剛聊完興奮的事，這一秒要靜下心來工作，是不可能的。因此，員工一來，經營者就先教導他們環境要整齊、工作要專心、桌上不能有東西，才有機會做得長久。這家事務所的員工都做得很穩定、平均年資超過十年，正顯示從到職就學會專一的深遠效應。
追求卓越 – 面對挑戰時的恩威並濟事例
一位協理帶領團隊，要將既有產品打進日本市場，但日本對品質要求很高，不論工、料都有許多需要調整的地方，導致利潤明顯下滑。高層開會時，還曾考慮是否要暫停開發日本市場，團隊人心浮動。該協理為此特別找了一張印有「Impossible is nothing」的運動品牌海報貼在辦公室門上，向團隊宣誓不達目標絕不止息。
之後，協理直接參與研發、生產等各部門相關會議，對於所需資源直接做裁示，減少決策時間。面對當前無法克服的困難，他總在晚餐之後，留在公司思考突破之道；幾位太常下班後接到他email的核心部屬，後來乾脆直接留下來陪他吃飯、一起討論。他也不斷在高層會議中，與支持暫停派舌戰，免得白費同仁們的苦心。這些額外的投入，終於在三個月之後，轉換為第一筆來自日本的量產訂單。
身先士卒 – 面對危機時的恩威並濟事例
一家小型電子代工廠承接某產品的訂單，關鍵物料卻遲遲未到手，壓縮了後續作業的時間。當時，負責聯繫的窗口打聽到正有其他競爭代工廠要來搶生意，如果這次無法如期交貨，客戶極有可能會轉單給其他代工廠，使未來營運蒙上陰影。
物料終於送來、完成前端製程工序，準備進行組裝、包裝時，有生產背景的總經理從樓上辦公室來到生產線，簡單詢問產線人員、確認工作項目後，就親自上線作業了。提供事例的是公司財務主管，他說樓上所有人一聽到總經理下去幫忙，全都下樓去找自己能幫忙的事做，連他都撥了通電話，和太太說今天會很晚回家，下樓去協助最後的裝箱。同仁們的額外投入，使公司終於得以如期交貨。
恩威揉合為一，才能產生效能
不管是嚴明管理、主動指導、追求卓越或身先士卒，都可說是整合程度相當高的恩威並濟。也就是說，區分不出何時恩、何時威，或是對誰恩、對誰威，而是恩中有威、威中有恩，正如兩色的黏土揉在一起之後，隨著揉合的手勁增加，原本的顏色逐漸消失，而展現出與先前完全不同的色彩。
因此，有效能的恩威並濟，絕非恩威交替、能從事例中清楚地分離出恩與威，各自為不同的目的服務。這也正是出色與平庸的華人領導者，在行為展現上最重要的區別。
戲法人人會變，巧妙各有不同。有智慧的並濟，不只見諸於或許有些渲染色彩的媒體報導，也存在於一般華人社會的日常之中。
