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為什麼你該把「對手」變「隊友」?微軟、蘋果的商業策略,教會我的事

2019-11-21 08:40:10
Managertoday
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今年 7 月,微軟(Microsoft)市值突破 8000 億美元,不但創下公司歷史新高,也加入了 Apple、Google、Amazon 的行列,似乎又「潮」了起來。

今年 7 月,微軟(Microsoft)市值突破 8000 億美元,不但創下公司歷史新高,也加入了 Apple、Google、Amazon 的行列,似乎又「潮」了起來。

仔細推算,微軟的這條市值倍增曲線,發生的時間段,幾乎就與薩帝亞 ‧ 納德拉(Satya Nadella)接任執行長的時間重疊。2014 年 2 月,來自印度的納德拉,成為微軟創立以來第三位執行長;同年底,微軟市值約 4000 億美元(同時期蘋果市值約 6600 億美元)。到了 2018 年 7 月下旬,微軟市值已經翻了一番。

在著作《刷新未來》裡,納德拉除了談自己的生平,談微軟如何將觸角延伸至雲端、人工智慧、跨平台技術等科技技術領域,更多談及了企業文化的轉型,如何讓微軟的所有利害關係者,從企業內部到外部,從員工、消費者、客戶到競爭者,都覺得微軟「不一樣」了。

書中提到,「我就任執行長後兩個月,就宣布將在(蘋果)iOS 提供 Office 服務。」而內部對於新領導的做法果然也出現雜音:「關起門來,我確實聽到一些反彈聲音。抗拒的理由可以用賽局理論解釋,以數學模型解釋合作與衝突。合作太常被視為一種零和競賽,其中一方的利益就是另一方的損失。但我不這麼認為。如果做得對,合作會把每個人的餅都做大,對顧客來說當然是如此,對合作的雙方也是。」

從競爭的角度看,讓蘋果設備可以使用微軟的產品,顧客與蘋果的黏著性會愈高。然而,從顧客的角度來看,既然蘋果的設備與微軟產品不相容,那我找到微軟的替代品就好。因此,納德拉的抉擇很清楚: 「我們的一項當務之急,就是確保 10 億用戶的需求都得到滿足,不管他們選擇哪種手機或平台,這樣我們才能持續成長。為達到這個目標,有時候我們必須和過去的競爭對手言歸於好、追求意料之外的新合作關係。」

納德拉採取的成長策略之一,就是我們這期封面故事的主題:在市場變動快速,產業界線日益模糊的時代裡,企業想要挺得住動盪,都必須學會且靈活運用這兩個關鍵字:co-opetition(競爭且合作)與 frenemies(亦敵亦友)。借用政治或外交領域的說法,就是「沒有永遠的盟友或敵人,只有永久的利益」。

競合,是趨勢的必然,更是迫切的現實。

《經濟學人》在 2015 年一篇專欄〈Managing partners〉裡就提到,企業必須更善於「拉幫結派」,管理聯盟或夥伴,這背後有 4 個推力:

  1. 在某些產業裡,開發新科技(如汽車的燃料電池)的成本非常高,即使是最大的公司也無法獨力承擔
  2. 西方國家需要尋找在地夥伴,開發新市場,新興市場也需要與西方企業結盟,走向國際
  3. 跨產業、供應鏈上下游的結盟愈來愈常見
  4. 消費者需求變化大、品牌忠誠度低,線上線下都需要跨領域結盟,吸引顧客上門

如果你始終沒搞懂賽局理論,覺得太數學、太複雜;或者試著要說明何謂賽局時,始終只能停留在「囚徒困境」的例子,那麼「競合」就是賽局理論的商場應用版,可能會改變你經營事業的想法,甚至調整你待人處事的風格。