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平衡計分卡為什麼沒效益?可能你只推了「KPI 計分卡」

2019-11-22 16:12:38
Managertoday
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台灣中小企業的策略制訂,重視成果大於過程,以致績效無法提升。我針對「投入」「過程」及「結果」面,進行因果關係的績效管理,發展出平衡計分卡「474 架構」,解決企業「績效管理」與「策略」分離的問題。

許多企業在制定策略時,經常只看重成效,而忽略執行過程,造成執行與結果脫鉤,經營績效無法提升。我長期投入平衡計分卡的研究及實務運作,針對「投入」「過程」及「結果」面,進行因果關係的績效管理,發展出平衡計分卡的「474 架構」。

上篇專欄 提到,平衡計分卡的 4 個構面彼此具明確的因果關係:「投入」層面的學習與成長構面,會影響「過程」層面的內部流程構面,進而改變「結果」層面的顧客構面及財務構面。

平衡計分卡的「474 架構」,就是在找出平衡計分卡「4 構面」的目標之後,各構面依循「4 個子系統」及「7 個執行步驟」,徹底落實每一個策略,可以有效解決企業「績效管理」與「策略」完全分離,以及缺乏對「過程」指標進行評估的問題。

平衡計分卡的 4 個子系統,指的是企業為達成 4 構面的目標,可以運用的方法,總共包括 7 個步驟。依照這 7 個執行步驟,企業得以準確實施制定的目標。

4 構面+ 4 系統+ 7 步驟,打造完整「績效管理」制度

1. 策略描述子系統

這是第一個子系統,包含定義「策略性議題」和「策略性目標」兩個步驟。

策略性議題是依照「SO 計分卡」(結合內部優勢 strength、外部機會 opportunity 與平衡計分卡 4 構面)分析,提出的「創新策略」。策略性目標則是,為達到策略性議題提出的具體做法。例如,企業為增加收入,可透過轉介創投的資金收入,前者為議題,後者就是目標。

2. 衡量子系統

第二個子系統包含「策略性衡量指標」(KPI)及「策略性衡量指標之目標值」兩個步驟。

如果以「與中小企業建立創投合作關係」為例,策略性衡量指標指的是企業的創投手續費收入成長率;第二步驟則是制訂 KPI 的目標值(目標數字),有效協助公司管理「投入」「過程」及「結果」的 KPI,例如手續費收入成長「80%」。

3. 執行子系統

執行子系統包含 3 個步驟,分別是「策略性行動方案」「策略性預算」及「策略性獎酬」,可以確認執行策略的方法是否適當。

舉例來說,企業為了達成與其他公司合作創投這個「策略性目標」,必須先擬定具體的行動方案和詳細的預算表。而行動方案也必須配合策略性的獎酬制度,才能夠激勵員工往公司的「策略」方向前進,像是提供高額獎金,鼓勵內部成員完成任務。

4. 溝通子系統

為順利完成平衡計分卡的 7 步驟,企業內部須持續溝通,才能貫徹上下一致的策略執行力。

以策略引導 KPI 的建立,避免績效指標落入分數之爭

受到傳統「績效管理」觀念的影響,有些企業推動平衡計分卡時,只把焦點放在「衡量子系統」的 KPI 上,造成 KPI 不僅未能與前端的「策略描述子系統」結合,也因為大部分人認為「結果」面的財務 KPI 最重要,因而忽略了「投入」或「過程」面的指標管理。最後,在組織實施平衡計分卡各項步驟時,又未能充分溝通與傳達(忽略「溝通子系統」),導致效益大打折扣。

台灣目前已有許多企業實施平衡計分卡,但有些人仍質疑其功能及效益,原因在於,大多數企業只是擁有 4 構面的 KPI 內容(我稱為「KPI 計分卡」);缺少以「策略」引導 KPI 的形成,容易陷入各項指標的「分數」之爭,無法發揮平衡計分卡「策略執行力」的最大效益。

運用「474 架構」落實創新策略,以「與中小企業建立創投合作關係」為例

延續 上篇專欄 的案例,A 銀行的中小企業業務部門運用 SO 計分卡,推導出一系列「創新策略」。圖表中以其中一項策略為例,首先擬定顧客構面的「策略性議題」,進而推導出其他 3 個構面的議題。等到 4 個構面都制定完成之後,再依照 7 個執行步驟,落實 4 個子系統,建構出完整的平衡計分卡內容。

經理人月刊第 165 期