許多企業在制定策略時，經常只看重成效，而忽略執行過程，造成執行與結果脫鉤，經營績效無法提升。我長期投入平衡計分卡的研究及實務運作，針對「投入」「過程」及「結果」面，進行因果關係的績效管理，發展出平衡計分卡的「474 架構」。
上篇專欄 提到，平衡計分卡的 4 個構面彼此具明確的因果關係：「投入」層面的學習與成長構面，會影響「過程」層面的內部流程構面，進而改變「結果」層面的顧客構面及財務構面。
平衡計分卡的「474 架構」，就是在找出平衡計分卡「4 構面」的目標之後，各構面依循「4 個子系統」及「7 個執行步驟」，徹底落實每一個策略，可以有效解決企業「績效管理」與「策略」完全分離，以及缺乏對「過程」指標進行評估的問題。
平衡計分卡的 4 個子系統，指的是企業為達成 4 構面的目標，可以運用的方法，總共包括 7 個步驟。依照這 7 個執行步驟，企業得以準確實施制定的目標。
4 構面+ 4 系統+ 7 步驟，打造完整「績效管理」制度
1. 策略描述子系統
這是第一個子系統，包含定義「策略性議題」和「策略性目標」兩個步驟。
策略性議題是依照「SO 計分卡」（結合內部優勢 strength、外部機會 opportunity 與平衡計分卡 4 構面）分析，提出的「創新策略」。策略性目標則是，為達到策略性議題提出的具體做法。例如，企業為增加收入，可透過轉介創投的資金收入，前者為議題，後者就是目標。
2. 衡量子系統
第二個子系統包含「策略性衡量指標」（KPI）及「策略性衡量指標之目標值」兩個步驟。
如果以「與中小企業建立創投合作關係」為例，策略性衡量指標指的是企業的創投手續費收入成長率；第二步驟則是制訂 KPI 的目標值（目標數字），有效協助公司管理「投入」「過程」及「結果」的 KPI，例如手續費收入成長「80%」。
3. 執行子系統
執行子系統包含 3 個步驟，分別是「策略性行動方案」「策略性預算」及「策略性獎酬」，可以確認執行策略的方法是否適當。
舉例來說，企業為了達成與其他公司合作創投這個「策略性目標」，必須先擬定具體的行動方案和詳細的預算表。而行動方案也必須配合策略性的獎酬制度，才能夠激勵員工往公司的「策略」方向前進，像是提供高額獎金，鼓勵內部成員完成任務。
4. 溝通子系統
為順利完成平衡計分卡的 7 步驟，企業內部須持續溝通，才能貫徹上下一致的策略執行力。
以策略引導 KPI 的建立，避免績效指標落入分數之爭
受到傳統「績效管理」觀念的影響，有些企業推動平衡計分卡時，只把焦點放在「衡量子系統」的 KPI 上，造成 KPI 不僅未能與前端的「策略描述子系統」結合，也因為大部分人認為「結果」面的財務 KPI 最重要，因而忽略了「投入」或「過程」面的指標管理。最後，在組織實施平衡計分卡各項步驟時，又未能充分溝通與傳達（忽略「溝通子系統」），導致效益大打折扣。
台灣目前已有許多企業實施平衡計分卡，但有些人仍質疑其功能及效益，原因在於，大多數企業只是擁有 4 構面的 KPI 內容（我稱為「KPI 計分卡」）；缺少以「策略」引導 KPI 的形成，容易陷入各項指標的「分數」之爭，無法發揮平衡計分卡「策略執行力」的最大效益。
運用「474 架構」落實創新策略，以「與中小企業建立創投合作關係」為例
延續 上篇專欄 的案例，A 銀行的中小企業業務部門運用 SO 計分卡，推導出一系列「創新策略」。圖表中以其中一項策略為例，首先擬定顧客構面的「策略性議題」，進而推導出其他 3 個構面的議題。等到 4 個構面都制定完成之後，再依照 7 個執行步驟，落實 4 個子系統，建構出完整的平衡計分卡內容。
