Managertoday 經理人

老闆的決策跟我想的不一樣!換了幾份工作,才搞懂前東家教我的思維格局

2019-11-12 01:22:31
Managertoday
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昨天參加了一個關於支付的研討會,在會議上討論到了信用卡交易「動態密碼驗證」的優化,目前是需要跳轉到另一頁做密碼驗證,之後可以留在同一頁,用跳出視窗來解決。這麼小一個介面改動(你說不定根本沒意識到有跳轉頁面吧!),卻是下一代信用卡驗證機制的主要賣點之一,因為多跳轉一頁,可能等於更多的用戶流失率。

昨天參加了一個關於支付的研討會,在會議上討論到了信用卡交易「動態密碼驗證」的優化,目前是需要跳轉到另一頁做密碼驗證,之後可以留在同一頁,用跳出視窗來解決。這麼小一個介面改動(你說不定根本沒意識到有跳轉頁面吧!),卻是下一代信用卡驗證機制的主要賣點之一,因為多跳轉一頁,可能等於更多的用戶流失率。

聽著聽著,我突然啪嚓!把一些想法串起來了。這些想法雖然之前都知道,但是有架構地串起來還是讓人滿開心的,紀錄一下。

之前做 PM 時,常常對一些公司的決策與優先順序,覺得難以理解。例如以下的例子:

在各公司中,讓人難以理解的決策

在新創公司時,早期公司起家的軟體介面複雜難用,客人抱怨連連,也要花很多時間做教育訓練,甚至每次產品要發布時,介面上的問題卻都還是 low priority 不解。

我曾經一咬牙發憤圖強,花超大力氣把所有軟體中的 UI 問題全部掃出來,整理給 RD,希望他們可以排一個版本,一次改一改,只可惜最後永遠在 waiting list 當中,天長地久有時盡,此版本綿綿無絕期。

然而,公司卻常常為了少數幾個客人或專案的特殊需求,動輒干擾原本的上線計畫或 roadmap,突然決定插隊,甚至用疊床架屋的方式,也要把客製化功能架上去。

在硬體品牌廠時,公司會為了硬體省幾毛錢,花超級大的開發資源,例如為了省一些記憶體,把程式東砍西砍、東塞西塞,結果韌體一有什麼安全性升級或新功能更新,哇,空間不夠了,再度耗費研發資源,對韌體東砍西砍、東塞西塞,超辛苦也沒省幾毛錢,多放一點 buffer 避免之後升級問題不好嗎?

但是公司花錢做樣品的 mockup 或行銷彩盒,卻是毫不手軟,一個外觀的 mockup 幾萬元一直重複修、重複做;一個彩盒比元件還要貴很多很多很多,且使用者一拿到就丟了,還是要做到超漂亮、加亮面、多彩,或又要什麼特殊材質。

在電商時,反而是用戶體驗變得超級無敵重要,為了很微小的體驗差距(例如頁面是要內嵌還是跳轉),為了讓用戶所花的步驟少一步,或少填一些資訊,甚至多花好幾倍的開發人力、多花許多成本,或是造成許多後續的處理麻煩都沒關係。

我剛到電商時,就有受到衝擊,面對 priority 的抉擇時,我常會覺得,這 UX 差一點點沒關係吧!省下來的好幾個月的人力,可以多做好多其他事情哪!但都會被老闆打回,會造成用戶體驗不好的犧牲,幾乎很少被接受。

講回我在研討會聽到的東西,少跳轉一頁,卻因為能減少交易流失率,成為非常重要的賣點,我突然啪嚓!了解了,之前那些匪夷所思的決策,是在什麼樣的思維與背景底下成形的。

為什麼有這些難以理解的決策?

在新創公司時,我們的用戶和買家不是同一個人,好不好用不是重點,因為並不是操作軟體的人(例如保全)決定要不要買你的軟體,而是公司的 IT 部門、總務部門,或是採購部門。

一般而言,這些部門的業主,會將需求以標案的方式對外公布,能符合需求的就能得標。

而特殊客製化功能,就是為了這些標案的特殊需求而設計,幾乎是誰願意配合,誰就能得標,再加上利基市場、新創公司交易量不大,而客製化利潤高,所以能吃下幾個標案,幾乎就能飽一整年,所以老闆才會插隊也要衝。

在硬體品牌廠時,由於公司通路滲透率高,貨鋪出去量非常大,幾毛錢的差距,就會成為超巨大的成本差距。相對而言,研發資源反而像是「固定成本」,現在花一次 effort 把東西塞進去,之後鋪貨量愈大省愈多錢,這資源當然花!

同時,也是因為通路鋪貨重「廣」的特性,你的產品可能放在陳列架上,甚至可能上電視廣告,可能在網路商店直接銷售,彩盒與產品外觀就非常重要,要讓人一拿起來就受吸引,就想把產品帶回家。人還是會被外表迷惑的生物啊(茶)。

在電商時,會放大的,變成「人流」了,思維和硬體廠有點像,花固定的開發成本(即使很大),節省一點點介面上花的載入時間、少一點步驟、少提供一些資訊,都是減少用戶流失,減少「結帳成功」之前放棄的可能,而增加結帳成功率所花的成本與效益,遠比努力獲取新客源來得划算。

而這一點點的差距,在交易人流愈大時,會造成愈大的交易量差距,這也是電商保持競爭優勢的關鍵。再者,若用戶體驗有問題,造成客戶的疑問,也是一點點的比例,就會造成客服大爆炸,要多花許多人力解決,未必比較划算。

而要做出這些不同的決策,要看你的「用戶與買家」在意什麼,還有你公司的「商業模式」以及「獲利模式」,無法用一套標準和策略,套用在所有的地方。

PM 思維的轉變與感觸

在這些思考過後,突然有種 PM 生涯「見山是山,見山不是山,見山又是山」的一些感觸(但會講這個的感覺都超老怎辦!)

一開始當 PM 時,覺得技術很重要、把功能做出來很重要、解 bug 很重要,新功能來不及出,對當時的我來說,簡直世界末日。

之後逐漸覺得,技術與功能只是其中一環,產品的定位也很重要、對市場的溝通很重要、業務與行銷的 mindset 與方法很重要、通路很重要。而產品,只要不要有太大的問題,做好用戶最重要的 80% 必經路徑 / 必用功能的體驗,基本上賣不好都不會是產品開發本身的問題。

但最後又覺得,這些都是產品經理的「本位主義」,都是從自身出發要把產品做出來、推出去。

其實應該要從「用戶需求」、「用戶屬性」拉回來,瞭解到底誰是你的用戶、他們真正在意什麼、什麼會影響他們的行為。然後回歸自身,找出自己到底「想提供」、「能提供」什麼樣的價值。

技術,應該是整合所有資源的重要手段;產品與服務,是價值的載體、市場溝通與通路,是傳遞價值的手段。而這一切,最後都是要解決用戶的問題或需求,然後最終對公司帶來商務價值。

最後,覺得會產生這些反思的過程,也非常有趣。這些思考似乎都是從不同思維與組織習慣的衝擊碰撞而來,人常在一個熟悉的環境中,很容易就被組織思維同化了做事方式與優先次序的判斷,換工作跳脫舒適圈這件事,真的是大幅 level up 的過程。好有趣,我怕會上癮啊!

(本文獲作者授權刊登,原文請點此