A 默默進行的專案，老闆一直都不看好，但在和客戶談合作方式時，對方要求老闆出面才能談定。千拜託萬拜託老闆出門、跟客戶談完後，他卻覺得好像前景不錯，請 A 接下來的進度都要 CC 給他，還說願意盡量抽出時間，一起去拜訪客戶。

有老闆的鼎力相助當然很好，只不過在專案的中途才加入，同步帶來許多自己的想法，專案負責人就必須尊重他的意見，不能直接說，「這些我們之前（你不在的時候）都已經討論過了。」

在職場久了，你就會發現， 做好工作內容是最單純的事，更難的是向上管理，包括應付臨時性的要求，以及大老闆的陰晴不定。

想法多而紛雜，本來就是領導者現況

所有工作者和經理人的首要認知是，老闆們永遠都是善變的。因為老闆通常消息比你還靈通，得到新想法和點子的機會也很多，想的事情往往跟你不在同一個層次。

特別是公司的領導人，他們永遠都在想新的商業模式，也要綜合考量多個部門的事情。這也是為什麼你感覺他善變， 因為他處理的問題，沒辦法用一個簡單的方式來解決，需要上下左右微調 。 想法多而紛雜本來就是領導人的現況 ，所以每次見面開會，他可能又想要更動一點什麼決議。

乘勢而起的專案，趕緊「存資源」

當老闆在興頭上的時候，做什麼事情都特別順利。這時候千萬不要按部就班、規畫一個長遠的時程表，因為你永遠不知道老闆對此事的興致可以維持多久。 你要趁他願意給資源的時候，在短期內得到他承諾給予的東西，並做出一個他可以滿意的成果。 因為如果他當下沒有給你，以後你也不見得拿得到。

再說個真實故事，在例會時老闆問 B「你覺得這有沒有搞頭阿？」接著講了一個他在跟別人談話中得到的點子，是一個新產品，符合現在市場趨勢，但做成功的人還不多。

「我想做阿，」B 本來就想做，也覺得可行。老闆就說，那就做吧，預定半年後上線。

B 找好團隊工作了 3 個月後，遇到不少困難，團隊努力解決，老闆也給了不少資源。好不容易到了宣傳上線期，老闆卻不同於早先的熱衷，在 B 報告進度時，反問「你真的想做這個嗎？」

「當然阿！」B 說，產品都做一半了，沒理由喊停。

原來老闆又跟別人聊天，從另一個事業群的總經理那裡得到另一個新點子，相比之下，舊的點子好像沒那麼有吸引力了。後來 B 極力爭取，才得到老闆許可，繼續往下執行。

但同時，老闆隨口問也在現場的 C，「那你對這新點子有興趣嗎？」言下之意想要 C 接下去做，但是 C 覺得可行性不高，委婉說了幾個考量的點。老闆覺得 C 澆了他冷水，在會議上問了好幾次「你不看好喔？」

覺得老闆善變，也可能是因為「你太認真了」

有個星期五，老闆找了 D 來問，有沒有興趣接中國區的業務主管，只說每個月去中國 10 天，沒細談待遇如何。D 回家想了一個周末，回報老闆說，希望可以詳談一下待遇，老闆說，那就算了。

後來 D 得知老闆同時也問了另一位資深業務經理，原來他之前只是隨口問問，試探大家的意願，沒有更詳細的規畫。如果這件事發生在你身上，是不是覺得老闆亂槍打鳥？

其實不是。 老闆心裡有很多盤算，他在提起這件事的時候，後面還考慮了 100 件事。 所以有時老闆說的話，只是想聽聽你的意見。然而，做部屬的，通常對於老闆說的話都會看成指示，有時候可以說是「太認真了」。

就像老闆在開會上打槍同事的提案，順道說了不然我們來試試看做什麼，也許會比這個提案的效果更好。這時候，「聽表面」的同事就會覺得老闆都說了，就要做。其實不妨再等一會，你常常會發現老闆很快就忘了，自己都想不起來交代過這件事。

面對善變的老闆，我的 4 點建議

• 認知善變是常態，不必抱怨，也不必把這視為老闆的缺點。
• 老闆支持你做的事情，立刻做、立刻要資源。
• 老闆不支持你做的事情，就先自己努力，風向可能有一天就變了。
• 老闆隨口說要做的事，不一定要做。你可以先等一下，或者再次確認。如果再確認的時候老闆給出模糊的答案，可能就不必馬上做。