如果你的直屬上司與大主管時常意見不合，你又不想打壞彼此關係，你該怎麼辦？這是 Elena 最近的工作煩惱。

新來一個月的策略長 Bill 是個留美 MBA，作風強勢，如果部屬沒達成指派的任務，他絕不接受任何藉口。偏偏 Elena 的直屬主管 Mike 性格偏向保守，當團隊沒能及時達標，他不但會跟 Bill 說明理由，期待主管能理解自己的難處，甚至希望他能跳下來幫忙想辦法解決問題……。

Elena 每次跟這兩個人一起開會都感到頭痛和為難，因為一方面她希望在大老闆面前展現自己解決問題的能力，另一方面又不想讓 Mike 覺得自己愛表現、以下犯上。

工作不想綁手綁腳，要設法做好「向上管理」

Mike 在公司負責帶領「投資人關係」（IR，investor relations）團隊（主要負責企業與資本市場溝通，比如舉辦法人說明會、統整發布重大資訊等），對上市公司來說，這個小組的存在非常重要，因為在新聞稿或公關稿提供的訊息裡文章的，用字遣詞必須非常講究，否則很容易被媒體或分析師拿來大做文章，影響投資人信心或公司股價。

做事穩健，加上在資本市場裡專營訊息操作的 20 年資歷，正是 Mike 升任現職的最大原因，卻也成為他對空降主管 Bill 持有疑慮的主因。長年見證資本市場的風風雨雨，他對於 Bill 想積極操作策略訊息、進而操作公司行銷策略的想法，不是那麼看好，所以兩人的爭執在公司時有所聞。

在 Mike 團隊裡，Elena 是負責公關活動的成員，直接面對媒體，剛好是 Bill 特別重視的訊息溝通管道。Elena 知道，其實兩位主管的風格沒有誰對誰錯，而且兩人的不同考量，有時候反而能平衡公司的決策，產生最佳解決方案，這樣的情勢對公司有益無害。只是，Bill 與 Mike 時常意見不合，她必須居中協調，還經常搞得她做起事來綁手綁腳，所以她決定主動出擊，管理兩者的爭執。

掌握主管需求、投其所好，「數據」是最好的溝通媒介

與兩者共事一段時間後，Elena 發現兩人的爭執中，有很大一部分是對於「訊息」可能造成的影響有不同的看法。所以，她決定「量化」訊息的影響，比方說股價、公司表現等指數變化，希望能夠協助公司內部進行有效的溝通。

首先，她整理出在過去 5 年內，造成上市公司股價的「單周漲跌」超出公司覺得合理範圍的事件（扣除掉經濟情勢、產品重大瑕疵等非單純公關訊息），仔細分析活動訊息與公關稿的字詞，以及後續的分析師報告與媒體報導之間的關聯。

此外，她還做了同業與跨產業的比較，發現一般投資人、媒體和分析師對於訊息的解讀都各有不同的偏好與想法。

由於媒體是她最常接觸、最重視的訊息接收管道，所以她特別針對媒體做了進一步的細緻分類，彙整出不同屬性的媒體對於訊息的詮釋與喜好。

一般來說，金融業較常做類似的分析，這樣的行為在其他產業比較少見。而且常見的做法是向專門分析媒體影響力的公司買一份媒體名單（以國際標準來說，要價至少 4 萬歐元，約合新台幣 144 萬元）不過，這份名單不但缺少分析，更別說要看出媒體報導與公關稿字句對股價的影響了。

因此，當 Mike 和 Bill 收到這份針對公關稿、媒體曝光與股價之間的相關分析報告時，對 Elena 留下了非常深刻的印象。

更重要的是，兩位主管開始根據這份分析報告，協調出新的共事方式：基於兩者個性、做事風格迥異，一個保守穩健、一個積極冒險，他們可以針對活動與訊息擴散的目的，選擇不同的目標媒體。再根據目的，決定最終主導權歸誰。

舉例來說，假設是與投資人信心有關的活動或事件，就以 Mike 的想法為主，交由他全權設計公關活動；如果是與投資人較無關的活動或是訊息，就會以 Bill 的意見為最後決斷。

於此同時，Bill 還決定賦予 Elena 其他重要工作：讓她擔任公司內部的媒體資訊分析顧問。他認為，公司如果以此份報告為基礎，幫助相關但非競爭者的其他企業做諮詢專案，或許可以增加公司在產業裡的影響力，進而拓展出新的商業模式。

最具體且實際的助益則是，每個媒體有各自的定位，如果公關部門能針對不同屬性的媒體發出量身打造的資訊，不僅能精準傳達訊息，更能增加公司在媒體界的聲量與可信度。