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Apple、Nike、Uniqlo 都在做!從「阿茲海默症」談品牌經營的祕訣

謝明慧
2018-11-13
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在資訊爆炸的時代,品牌要贏得注意的難度愈來愈高。即使消費者注意到你的品牌,也很難有機會去複誦、推敲品牌所傳遞的訊息,以至於無法將其儲存在長期記憶之中。而如果無法儲存在長期記憶裡,消費者就無法在日後需要時提取相關訊息。

更令人沮喪的是,好不容易品牌被消費者記住了,偏偏記憶就是會褪色,因此,「被遺忘」幾乎是所有品牌必須面對的課題。

從阿茲海默症相關研究,獲得強化品牌記憶的啟發

提到遺忘,或許我們可以從阿茲海默症的研究中獲得一些啟發。阿茲海默症的起因,是由於過多的 β 類澱粉蛋白堆積在神經元之間的連結處,也就是所謂的突觸。這些突觸是訊息的傳遞和記憶之處。

令人憂心的是,研究顯示一般人從 40 歲開始,大腦即開始累積 β 類澱粉蛋白,經過 15~20 年後,當類澱粉蛋白斑的累積量達到臨界點,將啟動突觸的纖維糾纏,阻斷神經元間訊息的傳遞,出現阿茲海默症的徵兆。

過去幾年,許多科學家致力於藉由藥物、睡眠、運動等方法,來減緩或降低澱粉蛋白的累積量,避免達到臨界點,預防阿茲海默症的發生。

近來,神經科學家、也是《我想念我自己》(Still Alice)一書作者麗莎.吉諾瓦(Lisa Genova),基於前瞻性的研究結果,提出一個新的觀點:當大腦已經累積了一定量的蛋白,人們還是可以藉由學習新事物來創造或強化新的突觸,亦即增加訊息之間的連結點,來避免遺忘人、事、物。

她也強調,訊息之間的連結點愈豐富,例如文字搭配圖像、聲音、氣味,或是感受到愛、恨、歡喜、恐懼等情緒,愈能鞏固記憶。

一直以來,研究品牌的學者都是借用認知學習中的「連結網路」(associative network)概念,來診斷品牌的競爭狀況,從中找出品牌的優勢。實務操作上,研究者則是可以透過文字探勘技術,整理出「品牌聯想網絡」(brand associative network)。一般而言,網絡中的品牌連結點愈多,代表品牌形象愈豐富、獨特。

可以說,繼認知心理學之後,腦神經科學進一步將「無形的」認知連結網路化為「有形」,明確了品牌連結的豐富度對品牌記憶的重要性。麗莎.吉諾瓦的觀點,則是更確切提供了跨界合作的指引。

跨界合作、創造更多訊息連結,品牌記憶才可以歷久彌新

因此,企業必須創造與用戶持續產生互動的機會,增加不同場景的互動經驗,品牌記憶才可以歷久彌新。

具體做法之一,就是嘗試與不同領域的事物(例如音樂)串連,藉以創造出新的品牌連結,例如 Nike 在 QQ 音樂平台設立 Nike 跑步電台、優衣庫(Uniqlo)與 QQ 音樂合作推出「衣.樂人生」。

透過與音樂平台合作,Nike 和 Uniqlo 的意圖很明顯,都是希望建立品牌和產品以外的連結:Nike 企圖占領人們在跑步時的心智;Uniqlo 則是為 6 種生活場景(包含宅家、運動、娛樂、旅行、校園及商務),各自設計獨有的歌單,讓消費者在任何場景裡,都可以找到一款 Uniqlo 服裝、一首相對應的歌曲。

套用麗莎.吉諾瓦的理論,當 Nike 與球鞋的突觸消失,你就會遺忘它。不過,要是在球鞋之外,你還對 Nike 音樂專區裡的音樂有所認知,還是可以喚起對 Nike 的記憶。值得一提的是,音樂在牽引情緒上扮演著重要角色,而情緒連結對記憶提取是有所助益的。

除了跨界音樂,品牌也可以集結多方力量,持續與用戶互動,創造新的體驗。「數位互動平台」(digital interactive platform,簡稱 DIP)的出現,就為品牌提供了與用戶持續互動的經驗。

DIP 意指將用戶、裝置、應用、資料、流程、產品與服務等元素,以數位網路的方式串接起來,創造一個方便用戶在其中持續互動的平台。

舉例而言,為了實現「在你手腕上的最佳跑步夥伴」(your running partner)的價值主張,Apple Watch 串連了 Nike+ 以及其他相關的軟硬體、介面、流程、用戶等,即是一種 DIP 的展現。用戶可以在這個平台上下載相關軟體、設定運動計畫、報名路跑活動、購買運動衣物、連結其他裝置⋯⋯完成許多與運動相關的事務。

與上述 Nike 跨足音樂的道理相同,針對 Apple 這個品牌,如果你只有手機的認知,一旦 Apple 和手機之間的突觸消失,你很快就會忘了 Apple。如今,環繞著 Apple Watch 搭建起來的數位互動平台,以及你在這個平台上所產生的手錶、同伴、球鞋、路跑、檢測數據等認知,無論是你看到 Apple Watch 或運動紀錄,和同伴跑步、參加路跑時,都會喚起你對 Apple 的記憶。

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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