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業績預估總是不準,誰應該負責?主管可以怎麼做?

2019-12-13 03:11:56
Managertoday
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每個業務的理由都是大同小異,不是後端支援不及、交貨延宕,要不然就是客戶來不及開發票,已經每週盯業績了,還會發生這麼多狀況,究竟是哪個環節出錯了?

下午兩點的會議室總是佈滿著瞌睡蟲!Max 瞪大著雙眼看著一個個業務將業績數字下修,禁不住心裡一股怒氣!心裡盤算著上個月底業務們交出的業績預估,明明還有95~96%的達成率,怎麼才過了一週卻立刻跌破90%?

每個業務的理由都是大同小異,不是後端支援不及、交貨延宕,要不然就是客戶來不及開發票,已經每週盯業績了,還會發生這麼多狀況,究竟是哪個環節出錯了?難道是業務們在應付了事、沒有確實掌握客戶的狀況嗎?該怎麼改善這種狀況呢?

事實上,多數的公司都經常會發生業績預估(Sales Forecast)無法準確的問題,即使業務預估的接單量持續超過目標,也一定要持續監督進行中的機會(Sales Leads)能否順利依計劃推進、成為真正的訂單。

就算已經取得訂單也要確保能及時完成交付,並且準時開出發票。正因如此,許多業務管理的制度設計就是為了降低估計的誤差,或是可以及早發現問題以便採取應有的行動。

檢討達成率是落後指標管理方式

當實際業績數字開出來之後,如果沒有達成目標、即使做再多的原因檢討及究責,也無法改變沒有達標的事實,更來不及對於當月的目標達成做任何補救措施。

因此,檢討當月的目標達成狀況所管理的只是一個「落後指標」。一位好主管必須即時掌握可能影響業績達成的各種變數,並提前採取有效的執行計畫與行動。

業務不肯據實以報,導致業績預估不準怎麼辦?

許多業務主管遇到的困境是:業務怕被檢討所以會虛增pipeline以免被老闆盯,也會擔心老闆提高目標以追趕業績的不足,所以就先把預估的數字抓得樂觀一些,等到了必須實際開出發票時,再找理由修改預估數字,造成業績預估總是不準,該怎麼辦?

關鍵的思維就是要讓業務願意據實以報!事實上,一味採取高壓的業務檢討模式,就是讓業務不說實話的主要因素之一;另一方面,業務主管應該思考如何解決業務遭遇的困難?如果業務誠實提出業績無法達成的困難之處,主管能夠有效地幫助他克服問題,那自然可以鼓勵業務將事實反映出來。

業績預估最重要的不是準確,而是能達成目標

業務部門如果只依賴業務人員提出的數字進行業績預估進行,發生前述問題是很正常的狀況,即使有些公司也會嘗試採取一些交叉分析的方法,或是以責任制度來要求業務部門,但 最重要的關鍵其實並非預估準確與否,而是要能達成目標!

所以,如何能夠幫助業務提升商機開發的數量、慎選成交機會較高的case繼續跟進、並且能提出有效的跟進行動加速締結,這些才是重點。

而幫助業務達成目標的方法中:強化售前服務(Presales Service)的能量,就是一個最常見且有效的方法,而且可以讓Presales team和業務單位一樣,必須對所參與的案子進行預估作業,如此就可以更清楚且精準掌握大型商機的動態,也可以大幅度提高這些大案子預估的準確度。

以領先指標管理:多維度管理+人性化的激勵

過去只有業務部門進行「銷售進度檢討會議」(Sales Review Meeting),但更積極且以領先指標管理的方式,是業務部門與產品部門共同進行「產銷與商機檢討會議」(Business Opportunities Collaboration Meeting), 即時對於需要的資源與支援進行調度與整合,同時在業務與產品兩個部門都應該有專職的主管,必須對產品負起營業目標的責任,並且同時要在「產銷會議」中提出合作的計畫與執行的進度。

為了驅動兩個不同工作性質的部門能夠相互合作,除了提供運作良好的平台與機制外,也應該要同步設計符合人性的激勵辦法,例如:業務的業績獎金除了營業目標的達成率以外,也可以增加:獲利率、業績預估準確率、專案如期驗收率等等KPI,作為加碼或是激勵獎金的一部分,而對於Presales 和產品部門也可以設計特定的產品營收達成率的激勵,或針對獲利率與其他專案執行的激勵措施。

專業分工不應該變成組織缺乏溝通與協作的原因,只有在制度面和管理態度面都更積極主動,並且主動嘗試以更有效的方法解決問題,才能夠因應快速的市場變化,並帶領組織朝向有效率且共同合作的目標前進。