如果組織發展平穩、營收穩定，是不是就沒必要變革？

這是很多企業的迷思：表面上很順利，卻沒有跟著市場趨勢前進，等到出現危機才思考轉型，就已經來不及了。

台灣最大的包餡機設備供應商安口食品機械，成立於 1978 年，主要販售食品設備。創辦人歐陽禹非技術出身，業務和行銷能力極強，憑藉提供客製化訂單及售後服務，成功開發國外市場。

目前安口的設備外銷比例達 95%，廣及全球 112 個國家，像是美國、加拿大，國內客戶則有統一、義美、龍鳳等食品大廠，年營收約 3 億新台幣。

對於一家經營 40 年的企業來說，二代接班的總經理歐陽志成想的不只是穩固原有業務，而是如何在有限的資源下，持續增加安口的機會，明確公司下一個 30、40 年的發展。

盤點工時、工序與工作內容，找到效率及效益減緩的元凶

2016 年，歐陽志成參與我在政治大學開設的「績效管理」實作課程，每周與碩士班學生逐步合力完成「安口食品機械」的個案內容。

這是他第一次接觸到 「平衡計分卡」（BSC，balanced scorecard） 和 「作業價值管理」（AVM，activity value management） ，他也從中著手盤點公司的優勢與機會，規畫出公司的策略地圖。

我們發現，安口的機台較小，能夠提供適當的價格、良好的售後與客製化服務；加上長期經營國外市場，了解各地的飲食特色與習慣，因此，安口的優勢在於國際市場上的競爭力和品牌知名度，特別是海外的中小企業，可以透過針對特定國家、發展特殊設備，開拓成長空間。

不過，確定了發展方向以後，卻發現工程師研發新設備原本大約需要 6～9 個月，事隔一年，進度仍緩慢。為了不錯過商機，我們透過 AVM 輸出報表，將工程師的工時與工作內容攤開來看，發現了問題所在：原來工程師在研發之餘，更多時間花在回應客戶的客製化需求上，導致一個研發程序原本只需要一周，可能延長為一個月，累積下來侵蝕了很多研發新設備的時間。

此外，相較於同行，安口的服務也做得徹底周到，往往是客戶一通電話來，業務或工程師就會放下手邊工作，立即到現場確認。

事實上， 是不是每一次都「隨傳隨到」，才算是好的服務？對員工來說，這是習慣，卻從未想過付出的時間與服務成本已經過高。 藉由 AVM 就可以清楚了解，花費的成本與創造的收益不見得成正比。

換句話說，當公司能夠掌握每位員工的工作價值，就可以清楚知道每一個客戶或每一個專案的投入時間、成本及利潤情況，進一步調整工作模式，將更多時間專注在新客戶與新設備的開發及測試上。

轉型政策容易、執行困難，兩個做法，讓公司知行合一

導入 BSC 和 AVM 兩年來，安可的未來發展方向已逐漸步入軌道，過程看似順利，歐陽志成卻說，「策略和理論的釐清並不難，最煎熬的是人心。」

在推行計畫之初，員工的反彈聲浪排山倒海而來，有的埋怨公司做得好好的為什麼要改變、有的擔心是否公司遭逢經營危機。就像歐陽志成所說，改變都是痛苦的，尤其是在過於安逸的狀態下。

經手過許多案例，我發現公司高層都是經過一番深思熟慮，才會啟動轉型，結果往往是政策容易、執行困難。

如果要做到知行合一，必須全公司上行下效，不是只有老闆說了算。

歐陽志成在這方面花費很大的心力與同仁溝通。

首先，鞏固好樁腳。 包含公司主要的核心幹部，以及各個部門的意見領袖，歐陽志成不只是發布政策，而是面對面向這些主管說明公司的轉變。

變革勢必會經歷一段陣痛期，但是目的是要減輕大家的工作負擔，同時提高工作效率及績效。當核心幹部都先認同高層訂定的「策略」方向，進而影響下屬，推動改革的過程就相對容易。

第二，放下身段，親力親為。 總經理通常會給員工距離感，當他願意主動和基層溝通，員工感受到被重視，自然會認同公司的理念。

歐陽志成這點做的非常好。他舉辦「總經理的午餐」活動，邀請各部門不同位階的同仁一起外出用餐，讓每個人都有機會了解公司的行進方向，也鼓勵他們提出疑慮和建議。一旦基層同仁理解且認同領導者的理念，就可以變成政策的傳遞者。