Managertoday 經理人

「最煎熬的是人心⋯⋯」決定轉型,卻沒員工挺?安口食品機械的心路歷程

2019-10-18 01:01:44
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2019-01/img-1546484322-62239@900.png
經營者通常有個迷思,認為轉型是出現經營危機才需要做的事。然而,隨著市場變化迅速,各行各業都在往前進,公司該想的不只是現在,而是未來如何保持優勢、找到機會。

如果組織發展平穩、營收穩定,是不是就沒必要變革?

這是很多企業的迷思:表面上很順利,卻沒有跟著市場趨勢前進,等到出現危機才思考轉型,就已經來不及了。

台灣最大的包餡機設備供應商安口食品機械,成立於 1978 年,主要販售食品設備。創辦人歐陽禹非技術出身,業務和行銷能力極強,憑藉提供客製化訂單及售後服務,成功開發國外市場。

目前安口的設備外銷比例達 95%,廣及全球 112 個國家,像是美國、加拿大,國內客戶則有統一、義美、龍鳳等食品大廠,年營收約 3 億新台幣。

對於一家經營 40 年的企業來說,二代接班的總經理歐陽志成想的不只是穩固原有業務,而是如何在有限的資源下,持續增加安口的機會,明確公司下一個 30、40 年的發展。

盤點工時、工序與工作內容,找到效率及效益減緩的元凶

2016 年,歐陽志成參與我在政治大學開設的「績效管理」實作課程,每周與碩士班學生逐步合力完成「安口食品機械」的個案內容。

這是他第一次接觸到 「平衡計分卡」(BSC,balanced scorecard)「作業價值管理」(AVM,activity value management) ,他也從中著手盤點公司的優勢與機會,規畫出公司的策略地圖。

我們發現,安口的機台較小,能夠提供適當的價格、良好的售後與客製化服務;加上長期經營國外市場,了解各地的飲食特色與習慣,因此,安口的優勢在於國際市場上的競爭力和品牌知名度,特別是海外的中小企業,可以透過針對特定國家、發展特殊設備,開拓成長空間。

不過,確定了發展方向以後,卻發現工程師研發新設備原本大約需要 6~9 個月,事隔一年,進度仍緩慢。為了不錯過商機,我們透過 AVM 輸出報表,將工程師的工時與工作內容攤開來看,發現了問題所在:原來工程師在研發之餘,更多時間花在回應客戶的客製化需求上,導致一個研發程序原本只需要一周,可能延長為一個月,累積下來侵蝕了很多研發新設備的時間。

此外,相較於同行,安口的服務也做得徹底周到,往往是客戶一通電話來,業務或工程師就會放下手邊工作,立即到現場確認。

事實上, 是不是每一次都「隨傳隨到」,才算是好的服務?對員工來說,這是習慣,卻從未想過付出的時間與服務成本已經過高。 藉由 AVM 就可以清楚了解,花費的成本與創造的收益不見得成正比。

換句話說,當公司能夠掌握每位員工的工作價值,就可以清楚知道每一個客戶或每一個專案的投入時間、成本及利潤情況,進一步調整工作模式,將更多時間專注在新客戶與新設備的開發及測試上。

轉型政策容易、執行困難,兩個做法,讓公司知行合一

導入 BSC 和 AVM 兩年來,安可的未來發展方向已逐漸步入軌道,過程看似順利,歐陽志成卻說,「策略和理論的釐清並不難,最煎熬的是人心。」

在推行計畫之初,員工的反彈聲浪排山倒海而來,有的埋怨公司做得好好的為什麼要改變、有的擔心是否公司遭逢經營危機。就像歐陽志成所說,改變都是痛苦的,尤其是在過於安逸的狀態下。

經手過許多案例,我發現公司高層都是經過一番深思熟慮,才會啟動轉型,結果往往是政策容易、執行困難。

如果要做到知行合一,必須全公司上行下效,不是只有老闆說了算。

歐陽志成在這方面花費很大的心力與同仁溝通。

首先,鞏固好樁腳。 包含公司主要的核心幹部,以及各個部門的意見領袖,歐陽志成不只是發布政策,而是面對面向這些主管說明公司的轉變。

變革勢必會經歷一段陣痛期,但是目的是要減輕大家的工作負擔,同時提高工作效率及績效。當核心幹部都先認同高層訂定的「策略」方向,進而影響下屬,推動改革的過程就相對容易。

第二,放下身段,親力親為。 總經理通常會給員工距離感,當他願意主動和基層溝通,員工感受到被重視,自然會認同公司的理念。

歐陽志成這點做的非常好。他舉辦「總經理的午餐」活動,邀請各部門不同位階的同仁一起外出用餐,讓每個人都有機會了解公司的行進方向,也鼓勵他們提出疑慮和建議。一旦基層同仁理解且認同領導者的理念,就可以變成政策的傳遞者。