會議室中的緊繃情緒幾乎要滿出來了！上台報告的主管準備的內容未能切中主題，造成與會的人無法快速理解，坐在台下的 Steven 不斷地提出質疑，但又缺乏耐性冷靜地聽完報告者的說明，報告者一臉尷尬，不安的感受完全無法隱藏。

Steven 是公司裡出了名的高效老闆，在他的心目中「效率」和「方法」就是確保工作品質的兩大法寶，如果有同仁缺乏這樣的觀念或是未能有效落實，一定會被他嚴厲糾正。但正是因為 Steven 的自我要求極高，他對同仁也少有 「和顏悅色」的時候，同事們都很怕跟他一起開會，而且被罵得愈兇的同仁，似乎也沒有表現得更好，甚至原本在他部門的同仁一有轉調的機會就想調離。

老闆的情緒會形成「沈默螺旋效應」

許多管理書都建議，組織必須充滿良性互動的溝通氛圍，才能讓每個成員都能夠知無不言、言無不盡地貢獻自己的看法；但是在真實的組織運作中，這樣的理想境界幾乎不會存在。 多數時候組織中的成員會觀察「權力的風向」，簡單的說，就是會考量老闆的看法，並且依循著這個看法去表達意見，以避免自己站在主流意見的對立面。

所以，當組織中的老闆愈情緒化、易發火，愈不容易聽到其他成員的真實意見，甚至會讓大家不敢表達看法，造成無論大小事情，最終都只能由老闆一個人決策，做對了就是老闆天縱英明、結果不好或是事情不順利就是組織成員執行不力。而這樣的組織，最後會變得愈來愈沒有效率。

面對做不好的員工，主管該怎麼辦？

根據我自己的經驗，主管經常性的情緒化不但不會讓員工績效提升，更會讓自己的決策品質下降！ 因為組織中的合作關係不佳，更會造成溝通上的誤差和隔閡，更嚴重一點，還會變成員工和主管之間的對立，公開或私下相互批評，以致於整個組織的運作也被拖累。但如果遇到部分員工經常無法依照要求確實做好，那又該怎麼辦？有幾點做法可以參考：

1. 績效計分卡制：聚焦正向指標和完成度

設計組織成員應該達成的正向指標，例如業務人員的業績達成率、KPI 完成率，並且將所設的目標具體分配到每季、每月、每位同仁身上。定時檢討這些目標達成狀況，讓每一位組織成員清楚知道自己的工作績效與完成度，避免組織中有濫竽充數的可能，同時也可以讓主管以績效及進度進行管理，避免情緒化的檢討業績。

2. 工作方法訓練：建立任務的共同準則

傳統的員工教育訓練多數偏重於產品知識、行銷技巧、研發技術等等成果導向的課程，但是組織在運作過程中，卻有許多工作缺乏一致的方法，諸如：問題的分析、簡報與溝通技巧、策略發展的方法等等。建構一個高度共識的工作方法論，可以有效的降低各種不同層級與跨部門之間的溝通隔閡，同時也能夠在合作的過程中快速地進行交流。

例如 PM 部門發展產品的標準方法（products developing & delivery process，PDDP）就是先協助產品管理人員建構一個共同遵守的準則，在產品構想階段應該進行哪些資訊收集？取得什麼樣的支持？到了開發產品階段又應該有哪些基礎計劃應該將知識進行有效的留存與紀錄，每個階段應該注意的事項有完整的知識管理文件，日後就可以降低重覆投資訓練資源的浪費，同時也提升整體工作的品質。

3. 跨層級、跨部門團隊交流：軟性議題增進互動、彼此學習

帶團隊除了需要理性的目標管理以外，更需要感性的情感包容，在組織中必須持續、有目標地進行交流與溝通，避免所有互動只有在硬梆梆的會議中聽取報告和檢討。可以參考的做法有成立週末讀書會、跨部門交流聚餐… 讓各個不同層級的同仁透過不同的交流形式，互相學習、了解彼此，也能使得組織間的溝通不過度嚴肅、僵化。

台灣一句諺語：「嚴官府、出厚賊！」嚴刑峻罰未必能有效提升治理的效能，相同的道理運用在企業的組織管理中，現今的社會型態已不再封閉與畏懼威權，身為管理者要能夠體察組織成員的想法與需求，同時藉由更廣泛的資訊收集、讓自己做出最即時正確的策略判斷。

相較於過去老闆們的高高在上， 現在的經理人更應該學習放下身段貼近基層，避免不必要的情緒，並且要懂得運用聆聽的技巧，成為員工能信任、願意跟隨的主管 ，而不是員工畏懼且不願意跟你說實話的老闆！