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虧錢的瑞幸咖啡,為何選在美國上市?從 5 個營運問題來思考

2019-11-18 22:49:55
Managertoday
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瑞幸咖啡因著在中國市場透過快速展店與裂變補貼…等手法,火速在咖啡市場上取得一定份額。5 月 17 日晚間,瑞幸咖啡正式在那斯達克(Nasdaq)掛牌上市,證券代碼為「LK」,創下創業公司最快上市記錄:19 個月。然而就有行銷領域的網友,對於瑞幸咖啡上市提出幾個營運的問題。

瑞幸咖啡因著在中國市場透過快速展店與裂變補貼等手法,火速在咖啡市場上取得一定份額。5 月 17 日晚間,瑞幸咖啡正式在那斯達克(Nasdaq)掛牌上市,證券代碼為「LK」,創下創業公司最快上市記錄:19 個月。然而就有行銷領域的網友,對於瑞幸咖啡上市提出幾個營運的問題。

首先,針對瑞幸咖啡在美國成功上市一事,有幾個關鍵數字可以先跟各位分享。詳細資料可參考此連結

  • 瑞幸咖啡創下創業公司最快上市記錄:19 個月
  • 開設了 2370 家門市,並計畫今年再增加 2500 家
  • 該連鎖店淨銷售額為 1.253 億美元,淨虧損 2.413 億美元
  • 瑞幸咖啡市值將達到 42 億美元

這則訊息很快在行銷社團 ── GBMH 全球品牌行銷欣智匯 中引發相關討論,甚至有網友進而提出營運面的問題。

從數據中理解營運的合理性!瑞幸咖啡營運是否健康呢?

社團內的行銷人士蔡曜年好奇,瑞幸咖啡為什麼選擇在美國上市?並思考開店品質與相關成本的問題。原文如下:

一、為何不在中國上市,要到美國?
二、商業的本質是賺錢,靠補貼衝高市占率,再輔以其他的獲利模式?會有哪種其他的獲利模式?
三、從第一家店開始到 525 家,約 7 個月增加 500 家店,這樣的開店品質是否真的可行?
四、收入/店數,約等於 210 萬新台幣,平均一間店營業額新台幣 17 萬/月,以正常經營角度來說,一間店營業額新台幣 17 萬/月,是否正常?
五、融資歷史,多數是借款、擔保或貸款?

關於店面的部分,也跟大神請教

一、每個店面服務客戶數量有一定的天花板,假設以 50 元/杯咖啡計算,平均每個店面杯數為 112 杯/日,這樣的數據正確嗎?
二、假設從 44 億杯成長到 88 億杯,2 倍的成長,以上述資料來說,可變成 224 杯/日~~~336 杯/日,營業額的上升,代表人力資本同時必須增加嗎?
三、假設瑞幸要繼續衝高使用者,排除所有客觀因素,以增加一倍的行銷預算,就增加一倍使用者來看,這樣不就是燒錢燒更多嗎?
四、以咖啡廳來說,產品最賺的應該是咖啡?

針對以上問題,獲得不少網友響應。其中,精華片段從該社團討論文節錄如下:

Morris Lin 的觀察

  1. 要找到最好募資的管道,相較之下 Nasdaq 是募資條件較寬鬆的證券市場 ,要讓手中股權輪動交易獲利,這或許是到美國上市的原因之一。

  2. 零售服務業為人、店、商品三個主要架構。小藍杯與星巴克相比較是一個新聞行銷話題,把瑞幸的商品層次拉高到與星巴克相齊,但實際到店購買觀察,它設定的對手是手搖店跟便利店,星巴克販售的是品牌跟氛圍,所以在店與人的投資相對高,有高素質的服務人力與高檔格調的空間氛圍,但看小藍杯目前在人店的投資絕遠不及星巴克,所以它能快速的展店。 至於商品咖啡,一杯 20 幾元 RMB,我想它是有足夠的毛利空間去作行銷推廣活動。

  3. 瑞幸透過 App+外送,大幅度降低人事成本,想喝咖啡透過 App 完成所有交易流程「記錄了所有重要信息,包括消費信息與定位」,累積下來的海量資訊,是重要的資產。 而 App 下載量到一定規模,開始有原物料議價條件、也有成為媒體平台的條件,開源節流的模式形成,似乎有看到點獲利的曙光。

  4. 有線下龐大的實體店及珍貴的個人消費資訊,最後轉虧為盈,美美的財報感覺就是賣相很好的一個物件。

Jeff Fang 的看法

基本上這些問題歸總一件事情,瑞幸咖啡是個非零售思維的零售店。

  1. 本夢比還是要有的,本益比是上市之後才開始,到美國是可以再把資金再放大,讓他未來全球化的機會。

  2. 商業本質賺錢沒錯,但別忘了有句話:醉翁之意不在酒,真的商業模式的頂層設計,要看的透徹,其實瑞幸還是互聯網+之下的產物,星巴克賣的是咖啡館,瑞幸賣的是咖啡,那爲什麼不把成本降低給到用戶更好的產品?獲利模式目前還沒有,但是未來他的模式一定是加大力度的外賣模式,連老陽方塊酥都成為他們的產品線了!

  3. 開店的品質,深入研究你要記得他是那個體系的。神州體系的商業模式一直以來都是重資産運營,他們的 CEO 跟創始人都是神州體系的,品質是可以在系統上面改善的,POS 機的所有操作都是逆向設計。 當你到了門市時,下載 App,首杯咖啡免費,店員只需要引導你下載 App,這個只是其中一個案例。

  4. 17 萬/月,仔細看看 2018 年,他一年做了 8.41 億人民幣,2019 Q1,就做了 4.79 億,才花三個月的時間,拉新之後的用戶黏著才是最終的目的,寫字樓的位置很多都是開闢出來的,等於幫物業增加額外收入。

  5. 融資是為了完成題目,快速做大,這個跟台灣的融資概念不太一樣,其實上市也是借貸關係,但是在資本市場的規矩中,從 angel,ABCD 到 pre-IPO,這些都是要有人接盤的,最終接盤的有 20~25% 不等會是散戶接盤,問題是 IPO 前戲的那些 VC 的是一年要出場的,因此這個跟台灣的融資借貸關係,不太一樣,會有金融路線圖+釋股比例,另外會設定 KPI 為求達成目標。

其它更多相關「瑞幸咖啡」討論串,筆者整理如下:

從瑞幸咖啡上市一事中,我們能學到什麼?

瑞幸咖啡成功上市一案,在虧錢上市與補貼裂變來說,對台灣中小型企業來說的確難以做到。但有幾件事是蠻值得行銷人學習與借鏡。

1. 定位

瑞幸咖啡雖視星巴克為中國頭號競敵,但定位上仍有些差異。

從瑞幸咖啡在 Nasdaq 所發表的宣言裡,不難看出他將購買星巴克的人視同對「咖啡廰」消費。而購買瑞幸咖啡的朋友,則是回到「咖啡本質」 身上。一手打星巴克品牌溢價的地方,一手要市場回歸產品品質。這部份可以想像是 Toyota與 Lexus 在搶市占率。

2. 競爭策略

星巴克代表百年經典品牌,走的是品牌展店的傳統套路。給人在空間感受上有所品味,象徵一種格調。而瑞幸咖啡屬於市場後發者,面對強勢品牌時,選擇以互聯網+的模式去切。透過 App 進行銷售、留存會員資料,透過裂變行銷降低陌生開發成本而取得大量用戶。透過外送服務,補強相對星巴克在門市上的不足。

「Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee」

上面一句正是瑞幸咖啡招股書的內容。或許,取得大量用戶就是瑞幸咖啡在競爭策略上的中心思想。

筆者也認為,瑞幸在文宣訴求戰中的文案非常有吸引力。比如:中國咖啡與美國咖啡相比,差距在哪?差在自信。 以上這些都值得我們借鏡參考。最後,本文也特別感謝 GBMH 全球品牌行銷欣智匯的成員熱心分享,更多精采內容也歡迎網友與我們交流。

(本文經江仕超授權轉載自「Medium」)