在現代，科層體制常作為「壞榜樣」，拿來與扁平化組織比較，甚至把它跟「官僚」混為一談。但就是這麼「不堪」的制度，從古活到今，之後還可能繼續活蹦亂跳，它到底好在哪裡？

我們慣見的傳統大型組織，特別是像公立機構所具有的組織型態，通常被稱為科層體制（bureaucracy）。古典社會學大師麥克斯．韋伯（Max Weber）提出了科層體制的概念、界定其特徵，並認為科層體制是理性主義的最高表現。可是 bureaucracy 不是常被翻譯為帶負面意涵的「官僚體制」？落差在哪？它到底為當代組織社會帶來何種問題？

科層制度 5 大問題，只能改善卻無法根治

韋伯所描述的科層體制其實已經成為現代大型組織結構設計的雛型，這也是為什麼當代的組織或多或少都具有科層體制的特徵，但是它的特徵也衍生了不少問題：

1. 專業分工的問題：

實證研究顯示專業分工可提高生產力和效率，但過度專業分工也造成分工單位間溝通困難，形成隔行如隔山的狀況，有時甚至會導致衝突。同時也使員工無法以整體的角度來考量事情，對組織目標達成不利。

現代管理趨勢採行工作或職務輪調，並要求員工成為「多能工」，主要目的就是解決過度專業分工所造成的問題。台積電創辦人張忠謀先生數年前提倡的「流體型組織」，就是要組織施行高階經營團隊的職務輪調，讓經理人具有整體宏觀的視野，及隨時應變、遞補的能力。

2. 權威層級的問題：

權威層級維持組織中的命令一元化，可協調活動與人事，鞏固權威，並充當正式的溝通系統。權威層級之間的溝通有向上和向下兩種方向，但通常只是往下貫徹，向上溝通受阻，以致個人原動力與參與常被阻隔，也沒有水平溝通，導致平行層級間的人員可能會浪費許多時間與心力來尋求溝通。

當代的管理趨勢是強化溝通系統，同時強調雙向與水平方向的溝通。另外，則是採行團隊運作模式，因為團隊運作是最強調成員間溝通協調的一種組織型態。

3. 繁文縟節的問題：

科層體制中繁瑣的規則與規章給人的印象就是「繁文縟節」。其中，規則本身常變成是目的，例如全勤獎金的設立目的變成要求員工都要全勤，或是規則本身變成是非判斷標準，像是員工依規定籌組工會，卻被視為是與公司對抗，以及技術官僚常被要求服從與他們工作無關的規則，比方說，生產部門經理必須填寫很多人事與管理的表格。

當代的管理趨勢就是施行彈性管理，以便提升行政效率，還有工作流程重整或再造，以便提高生產效率。

4. 非個人化的問題：

非個人化其中一層含意是理想的經理人有著理性而非個人化的特質，沒有熱情或偏私。非個人化的特質導致人們對科層制度中的人員有一種「技術官僚」的刻板印象，並覺得科層制度只是塑造出一群具有被動、缺乏熱情與創意的「組織人」。

當代的管理趨勢則是著重在重塑組織文化，及確立組織願景，希望能鼓勵員工成為積極、主動、熱情而具有創意的工作者。

5. 雇用職涯化的問題：

雇用職涯化的優點在於工作的穩定性提高、有穩定的升遷途徑，也可避免私人因素影響報償，缺點則在於晉升管道容易被阻塞、報償不能反映績效、喪失工作誘因等；當今管理趨勢是朝向變動薪資制度的建立，以及報償制度以績效、貢獻、技能、專業知識為基礎，且變得越來越市場導向。

由上面有關科層體制所衍生的問題看來，我們不禁疑惑這樣問題叢生的體制為何能長存至今？當然由現代管理趨勢的改變可以看出部分端倪，可是無法充分解釋這個現象。美國管理心理學者哈若德．李維特（Harold Leavitt）在《由上而下：科層體制為何長存及如何有效管理》（暫譯，原文為 How to Manage Them More Effectively）一書中，從社會心理學的角度提供解答：

因為科層體制滿足了我們內心深處對秩序和安全感的需求。

科層體制提供權力、身分標記，滿足秩序、安全感需求

首先，科層體制提供了社會上認可的清晰標記，讓我們知道自己攀爬職涯階梯的高度和速度，並且賦予我們社會身分、地位。其次，科層體制為我們的生活增添架構和規律，賦予我們例行事務、義務和責任，讓我們的工作與生活結構化。透過這些過程，我們日漸依賴這些結構，個人身分因此得到了確認，有關自身存在與否的憂慮不安也得以緩和。

科層體制提供了一種心理機制讓人們自覺享有權力和身分，也藉此來界定自己的社會地位，它也讓我們的工作與生活結構化。即使在當代職場，科層體制仍是現行從事複雜工作最理想的機制之一。期望我們在可預見的未來擺脫科層體制，根本不切實際。較為合情合理的做法就是：

接受這個現實，同時讓科層體制更適合人類，並且更有助於提高生產力。