會議室裡，兩位人資正在為了員工 A 的升遷爭執。Shane 擁有荷蘭人力資源博士資格，而 Cheryl 則是在公司服務了 10 年，兩人對於年資與年薪的看法有所歧異。
Cheryl 認為，員工 A 只在公司服務一年，Shane 不但要升他薪水，更讓他的職位兩級跳。這樣公司比他資深的員工，以及跟他同梯進來的同儕會作何感想？
然而，Shane 的決定是根據兩組員工做的 360 度評量，他認為 A 的表現明顯優於其他同儕，甚至比他早進來的前輩更出色。更重要的是，所有跟他合作過的部門主管，一致認同他幫部門流程做出的改善，「他對公司的貢獻遠高於現在的薪資，升職與加薪都是合理的。」
Shane 認為，開「職位兩級跳」的先例是好事，這樣才能讓其他優秀的人才知道，只要有能力拿出成績，公司一定會獎勵。至於其他同儕，其中 3 位也會獲得升遷，只是職等沒有跳級，「我可以接受你想維持金字塔的升遷方式，但以 A 現在的工作表現，我認為他應該要升兩級，才算是對他的工作表現做出正確評價。」
但是 Cheryl 擔憂，一旦開了連跳兩級的先例，公司未來人事成本一定會攀升，長期來看，對公司來說並不是好事。
建立縝密評量標準，才能留下你想要的人才
人資在決定員工升遷與薪酬時，不只要考量員工的職涯規畫，同時也要站在公司運營的角度思考。
Shane 指出，所有人資都應該要有人力資源服務經理（human resource business partner）的概念，換句話說，要協助各部門主管培養員工、人才發展。拉到薪酬制定，具體的做法是提出數據，證明一個員工所帶來的價值跟可能增加的營收，再去評估他的成本增加（加薪）是不是符合投資效益。
以 A 來說，根據他曾合作過的 3 個生產部門資料顯示，A 提供的新數據分析方式，讓其中一個部門的錯誤率降低 1%，另一個部門的成本則節省近 0.5%。帶入公司的生產成本後，A 為公司帶來的效益，完全超出他升職後的薪資。所以，讓 A 加薪是符合人才投資效益的。
然而，A 的職等快速上升，有可能讓其他資深員工心生不滿，讓公司面臨人才流失的狀況，該怎麼面對？
看待這個問題，應該要把重點放在：公司想要留下什麼樣的人才，是可以帶來經濟效益的人才，還是在公司待比較久的人？
後者對於公司運作有一定的熟悉度，無論是客戶或供應商，多年累積下來的資訊，都是公司要積極保護的資產。但這不代表公司要無差別地保護那些單靠年資，沒有為公司帶來其他價值的資深員工。
這中間該如何拿捏，就是人資應該扮演的角色。人資應該要透過評量方式，公正客觀地量化每一個員工為公司帶來的價值，這個價值包括他們運用多年累積的公司運作知識而帶來價值。
以這點來說，只要評量哲學正確，做法縝密，就可以讓員工信服，公司上下也不會有年資勝過一切的價值觀存在。更重要的是，公正的評量方式能讓不論年資長短的員工都能為公司帶來積極價值，這才是公司能持續成長的關鍵。
評估人才市場價值，員工該知道的 3 個面向
理解公司如何計算員工年薪，也能讓自己在職場談判更有優勢。一般來說，一個員工的年薪計算應該根據以下層面：
1. 競爭對手願意付出的價格：
討論職等、年薪的第一步，就是用其他公司願意付出的價格，或是以相同職位在其他公司的薪資行情判斷。找工作的人應該盡量投遞多個職位，這些資訊能讓你在協商年薪時，取得更多籌碼。
2. 量化自己為公司帶來的價值：
價值不只是營收，也包括消極的效率提高、成本降低等。這些計算可以藉由過去執行的專案或是工作成果，作為參考數據。
3. 理解年資占年薪的比重：
資訊式面談（informational interview）是一種非正式，主要是尋求職涯建議的面談。找有相關經驗的前輩或在該領域工作的人資會面，一方面理解目標公司的升遷文化，另一方面釐清「年資」在該公司年薪協商所占的比例。
假設你今天想在公司內部爭取加薪，那就更需要理解年資在一間公司的薪資結構裡，占了多大比重。
一般來說，如果最後理解該公司年資比重遠高於你帶給公司的價值，及競爭對手願意付出的市場價值，基本上這就是公司的哲學與方針。員工要多方評估自己是否能從公司取得相對應的回應與認可，再好好思考公司是否適合自己的職涯發展。
