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如何決定員工升職、加薪?評估人才市場價值的 3 個面向

2019-11-19 12:54:58
Managertoday
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決定員工升遷與薪酬時,人資不只要考量員工職涯規畫,也要站在公司運營的角度思考。證明一個員工帶來的價值跟可能增加的營收,再去評估他的成本增加是否符合投資效益。

會議室裡,兩位人資正在為了員工 A 的升遷爭執。Shane 擁有荷蘭人力資源博士資格,而 Cheryl 則是在公司服務了 10 年,兩人對於年資與年薪的看法有所歧異。

Cheryl 認為,員工 A 只在公司服務一年,Shane 不但要升他薪水,更讓他的職位兩級跳。這樣公司比他資深的員工,以及跟他同梯進來的同儕會作何感想?

然而,Shane 的決定是根據兩組員工做的 360 度評量,他認為 A 的表現明顯優於其他同儕,甚至比他早進來的前輩更出色。更重要的是,所有跟他合作過的部門主管,一致認同他幫部門流程做出的改善,「他對公司的貢獻遠高於現在的薪資,升職與加薪都是合理的。」

Shane 認為,開「職位兩級跳」的先例是好事,這樣才能讓其他優秀的人才知道,只要有能力拿出成績,公司一定會獎勵。至於其他同儕,其中 3 位也會獲得升遷,只是職等沒有跳級,「我可以接受你想維持金字塔的升遷方式,但以 A 現在的工作表現,我認為他應該要升兩級,才算是對他的工作表現做出正確評價。」

但是 Cheryl 擔憂,一旦開了連跳兩級的先例,公司未來人事成本一定會攀升,長期來看,對公司來說並不是好事。

建立縝密評量標準,才能留下你想要的人才

人資在決定員工升遷與薪酬時,不只要考量員工的職涯規畫,同時也要站在公司運營的角度思考

Shane 指出,所有人資都應該要有人力資源服務經理(human resource business partner)的概念,換句話說,要協助各部門主管培養員工、人才發展。拉到薪酬制定,具體的做法是提出數據,證明一個員工所帶來的價值跟可能增加的營收,再去評估他的成本增加(加薪)是不是符合投資效益

以 A 來說,根據他曾合作過的 3 個生產部門資料顯示,A 提供的新數據分析方式,讓其中一個部門的錯誤率降低 1%,另一個部門的成本則節省近 0.5%。帶入公司的生產成本後,A 為公司帶來的效益,完全超出他升職後的薪資。所以,讓 A 加薪是符合人才投資效益的。

然而,A 的職等快速上升,有可能讓其他資深員工心生不滿,讓公司面臨人才流失的狀況,該怎麼面對?

看待這個問題,應該要把重點放在:公司想要留下什麼樣的人才,是可以帶來經濟效益的人才,還是在公司待比較久的人?

後者對於公司運作有一定的熟悉度,無論是客戶或供應商,多年累積下來的資訊,都是公司要積極保護的資產。但這不代表公司要無差別地保護那些單靠年資,沒有為公司帶來其他價值的資深員工

這中間該如何拿捏,就是人資應該扮演的角色。人資應該要透過評量方式,公正客觀地量化每一個員工為公司帶來的價值,這個價值包括他們運用多年累積的公司運作知識而帶來價值。

以這點來說,只要評量哲學正確,做法縝密,就可以讓員工信服,公司上下也不會有年資勝過一切的價值觀存在。更重要的是,公正的評量方式能讓不論年資長短的員工都能為公司帶來積極價值,這才是公司能持續成長的關鍵。

評估人才市場價值,員工該知道的 3 個面向

理解公司如何計算員工年薪,也能讓自己在職場談判更有優勢。一般來說,一個員工的年薪計算應該根據以下層面:

1. 競爭對手願意付出的價格:

討論職等、年薪的第一步,就是用其他公司願意付出的價格,或是以相同職位在其他公司的薪資行情判斷。找工作的人應該盡量投遞多個職位,這些資訊能讓你在協商年薪時,取得更多籌碼。

2. 量化自己為公司帶來的價值:

價值不只是營收,也包括消極的效率提高、成本降低等。這些計算可以藉由過去執行的專案或是工作成果,作為參考數據。

3. 理解年資占年薪的比重:

資訊式面談(informational interview)是一種非正式,主要是尋求職涯建議的面談。找有相關經驗的前輩或在該領域工作的人資會面,一方面理解目標公司的升遷文化,另一方面釐清「年資」在該公司年薪協商所占的比例

假設你今天想在公司內部爭取加薪,那就更需要理解年資在一間公司的薪資結構裡,占了多大比重。

一般來說,如果最後理解該公司年資比重遠高於你帶給公司的價值,及競爭對手願意付出的市場價值,基本上這就是公司的哲學與方針。員工要多方評估自己是否能從公司取得相對應的回應與認可,再好好思考公司是否適合自己的職涯發展。