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管理,講人情嗎?缺乏貢獻的元老級員工,該留下還是請他走?

2019-12-12 21:18:53
Managertoday
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當功臣已老,是兔死狗烹、還是供皇糧養天年?以下是兩個常見的職場實況:

當功臣已老,是兔死狗烹、還是供皇糧養天年?以下是兩個常見的職場實況:

管理,講人情嗎?公司元老不再貢獻,該看在過往功績放過、還是果斷開除?

案例一、父(董事長)與子(總經理)的對話。

子:「公司上市後的壓力很大,老陳已不適任技術副總,高度、能力都已經跟不上公司發展需要,必須要撤換。」

父:「老陳跟著我拚搏大半輩子,公司一成功就鳥盡弓藏、兔死狗烹?做人不能那麼沒人性,兄弟間不義氣更說不過去,我以後江湖上還怎麼行走?」

子:「那不行,站在總經理的位置我就得負責,我認為就該開除,公司不發展了嗎?」

案例二、二位管理者的對話。

主管A:「我從年輕到現在都在集團奮鬥。我很認同公司,但總有些不合理現象看不過去。華人企業難免中庸,我也不是要追求高差異化的賞罰分明,但至少不要有太多不事生產的人存在吧。你知道咱們公司有很多『回收部門』嗎?專門收容那些等退休、不勝任或犯過嚴重錯誤的管理者,不用打仗還時常以總部高管的姿態來監督我的績效?」

主管B:「我們畢竟不是外商,華人企業講些人情義理也是情理之內,況且他們很熟公司業務,也許還有用途。」

主管A:「老狗怎麼變出新把戲?確實有些都被派去開創新事業,結果新事業不是一個一個死掉嗎?要我說,就通通開除。」

主管B:「唉呀,你別這麼想啊,有一天你也會老的不是嗎?你也有需要被照顧的時候啊,有點人性、換位思考一下吧。」

一邊是事情、一邊是人情,左右都是為難了自己

一邊是事情、一邊是人情,聽來都有其道理。案例一總經理及案例二主管 A 都是就事論事之人,他們懷抱著戰戰兢兢的態度看待企業經營、深知商場如戰場、講貢獻、產出、效率,但似乎少了點人性;董事長及主管 B 講求人情義理、飲水思源,卻似乎不顧效益、欠缺商業思考。

這讓我想起香港一部經典「法外情」。這部電影巧妙的平衡了法、理、情三個元素,經營企業,我們又能否像電影一樣,融合好人性、人情、制度與商業效益?

Know-How弄好管理的訣竅

這二個案例看似微小,但實際上卻是牽扯團隊「經營理念」的大事。要解這些個大思想的小問題,可分為二個方向:

1. 別做「人情化管理」,要做「人性化管理」

人情化管理,即是依靠「關係文化」做管理,所謂的「有關係就沒關係,沒關係就大有關係」。在社會上講人情是常態,只是當管理者以「人情、關係」為中心思想,往往會忽略企業效益、苦勞勝於功勞,並將社會文化的習慣,錯用到企業經營及團隊管理上,進而造成公私混淆、形成圈子幫派、強化部門間的隔離牆,創造出「只分敵我,不講效益、不談對錯」的組織氛圍。

相較之下,人性化管理是更為合適的。他實質的內涵為「能將懶散、嫉妒、不勞而獲等的人性之『惡』予以導正,並將積極向上、自愛自重自尊、負責任、創造的人性之『善』予以極大化,最終促進團隊的成長、公司的發展。」白話一點說,就是做到「對人性的『隱惡揚善』,並實現公司目標」。

看個實例,華為有二個知名的管理機制:一、沒有人能在功勞簿上睡大覺;及二、末位淘汰主要針對管理者。這二點,讓「人只要成功、有地位了,就會開始放鬆、怠惰、享樂」的人性,有所警覺及克制;並讓「渴望公平正義、多勞有得、賞罰分明」的人性追求,能得到滿足,並推進公司整體及團隊投入走向對的方向。

2. 義氣適用於創業階段,但長久卻是組織毒藥

人情化管理、或稱關係文化,推到極致,就是「義氣」的表現。在義氣的世界裡,不求同日生,但求同日死,無論是非對錯,兄弟都願為你肝腦塗地,我們的關係連結強過任務成果。

正如電影「艋舺」那句經典「意義是三小?我只聽過義氣,沒聽過意義啦!」讓男主角赴湯蹈火、荷爾蒙爆表。所以人情化管理,短期有效,特別在創業階段,一句兄弟我挺你、勝過千言萬語。

但長期下來,對組織管理卻是毒藥。因為 人情化的管理,打造的是江湖、是圈子。圈子只信自己人,具備排他性、歧視或壓迫新血的意味,也習慣壓抑個體、強調集體,任何質疑挑戰、創新創造、改變既有行事規則的個人思想或行為,都是違反「幫派」倫理。

回顧文章開始的案例。案例二公司不忍處理的收容部門,就是典型的人情化管理:忽視企業效益、沒有功勞也有苦勞、就算有錯也是自己的孩子;而案例一董事長講的人性和義氣,也將人情化推進到了義氣江湖的層次,面臨著總經理兒子的逆鱗挑戰。

這二者,那個嚴重?前者如流沙深陷,後者將如派系鬥毆,基准不同,無法比較。

但我感覺,後者更容易解,因為經營者已感到「痛」;但前者,渾然無覺,高層可能正穩坐廟堂之上,但樹已自腐,且風雨將至。