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「能者多勞」,還是「能者過勞」?讓人放心的屬下就那幾個,主管該怎麼辦?

2019-10-15 04:12:32
Managertoday
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能者,真的必須多勞嗎?從自我管理、與管理他人的角度,我認為兩個要點。

最近有讀者提問關於「能者多勞」的困擾。

一類問題是員工視角:「主管總有本事讓能者從多勞,變成失能、過勞」,另一類則是主管視角:「主管難為,工作交給能力差得出包、交給能力好的安心,但長久下來卻壓垮優秀員工,真是兩難」。這讓我想起兩次印象最為深刻的「當事人」心聲:

案主一:多勞的能者,受得責難愈多

主管希望我多做、多承擔時,就說「能者多勞」,叫我體諒能力差的同仁、要有大格局、大包容,同事要凹我的時候,也都說「能者多勞、還好有你」,但出了錯、做不來了,被修理的總是我。就算做得好、擔得多,年終發考核獎金時,主管卻說他得考慮團隊和諧,大家儘量公平、均等分配,要我不要破壞了團結,也沒看到半個同事跳出來幫我爭取。太荒謬了,話都他們講就好了啊!

案主二:無人可用的主管,只好用多勞「鍛鍊」能者

我剛接掌新部門,上頭給的指標很高,大家都在看,我有不能輸的壓力。但前任主管留下的人都很糟,沒幾個能用的,不把唯一能用的先用起來,還能怎麼辦?有能者,就是要多勞、多承擔。我以前的上司曾教育我:給更多的挑戰與任務,是因為對你有期待、要幫助加速你的成長。所以,部屬應該要理解我的苦心,折騰是人才的唯一標準。最多年底我多給些補償就好了,先確保KPI達成比較重要。

那些年,「能者多勞」教會我們的事

案主一是個「覺醒者」,一開始還能吃苦耐勞的多做、多承擔,但只需要一、二年,就會看見整套「能者多勞」邏輯的邊界和矛盾之處,例如「棚頂做到流汗,被棚腳嫌到流涎;多做多錯、不做不錯;不同工但卻同酬」。

八、九年級的覺醒速度驚人的快,就在四、五、六年級生還在遙想當年、批判著「以前我們都很能吃苦;合理的要求是訓練、不合理的要求是磨練;現在年輕人都是些水蜜桃族、月光族,只要小確幸」的時候,年輕的「能者」早已默默離去,留下來的,也跟老油條同事學會了如何「技巧性擺爛」。

案主二是能者多勞的「踐行者」。年輕時,他的能力就特別突出,一直去承擔、貢獻更多事情,因而得到公司的正向回饋-破格晉升或加薪。升上主管後,他本能的拿著這套驗證過的「鋼鐵邏輯」,帶領團隊、要求部屬,「合理化」自己的管理行為。我們不能說他錯,因為這是他學到的職場鐵律。

Know-How弄好管理的訣竅:別把格言當成勒索部屬的武器

能者,真的必須多勞嗎?從自我管理、與管理他人的角度,我認為兩個要點:

1. 格言係用以「自省、自踐」而成聖,不是要讓你「自利」

能者多勞,是一句流傳已久的格言。我認為,良善的格言都應該是人們用以「自我省察、自我要求的一面鏡子,而不是對他人說三道四、情緒勒索的一條抽打鞭子」。

維基百科對「情緒勒索」的定義:「一種無法為自己負面情緒負責,並企圖以威脅或利誘,迫使他人順從的行為模式。」無論是同仁憂心或推諉自己無法完成的任務,或主管憂心任務失敗而將成敗以此格言,重壓於能者身上,都是一種情緒勒索、一種以「自利」為目的而「借刀(格言)殺人」的行為。

你在運用管理格言時,是用在自己身上,還是用來要求別人、讓別人承受你的管理痛苦、你的無助情緒並儼然一副正義者之姿態?

麥奎爾主演的蜘蛛人中有一幕,蜘蛛人的班叔告訴他:「能力越大、責任越大」,這時的班叔並不知道彼得‧帕克就是蜘蛛人,班叔有的只是純粹的、非自利的、智慧經驗的分享。這類「能者多勞」格言,用來鼓勵可以,用來鞭斥他人行動滿足自利的需要,就是誤用、說三道四,那類「天道酬勤、所以你們要多加班多做、不要抱怨;吃果子拜樹頭,所以離職就是背叛不知感恩」等的格言應用,大抵如是。

2. 管理天條:勿以「格言治天下」、勿用格言做管理

管理最怕「以格言治天下、用格言做管理」。有些格言只能在比較窄、比較特定的範圍中發揮作用,有其特定的前提假設、時空背景、環境因素、人物狀況;有些格言,則是大道至簡,因為太簡化了,所以你怎麼看、怎麼說,都無法說它錯。而主管們卻時常基於自己對格言的片面理解,進行個人詮釋、解讀與應用,這是危險的。

能者多勞應該是出自莊子:「巧者勞,而知(智)者憂;無能者無所求,飽食而敖遊。」原本描述的是一種非職場、非商業應用的情境,是一種自然發展的結果。但許多主管卻「倒果為因」,要求能者多勞、多憂、多去承擔,並無形中放縱了無能力者去吃飽、睡飽、遊山玩水,而不再探索無能者的任何其他可能,導致能者離去、或能者融入無能者。

因此,許多主管在強調「能者多勞」時,不僅是犯了管理天條,更是將格言作為「推諉管理責任的一句託詞」。

什麼叫管理責任?我認為,「好的主管基礎班:給你一手好牌,你不會愈打愈爛、壓榨團隊滿足短期目標、打成一手爛牌;然後是進階班:給你一手爛牌,你還能愈打愈好,打成一手好牌」。

管人、激發人、培養人,達成公司交付的業務目標,原本就是管理者的管理責任,如果只會壓榨能者、每次都出那張王牌、累死那張王牌,還需要你來當主管嗎?傻子都能做。

談完這些觀念後,案主二告訴我:「顧問先生,我懂你的意思了。但不這麼做,就只是惡性循環:不仰賴能者,可能團隊愈來愈糟、部門表現愈不好、我就一直忙於救火,最終火還會燒回我身上。真心的說,我多給能者較吃重的任務與挑戰,除了是倚重外,更是肯定他,以培養他成為接班人為目標的,這樣有錯嗎?」

我回答他:「我理解,因為你是個成就導向、熱愛事業與工作的人,對你來說最大的激勵,就是更多的挑戰、更多的工作。」

「但你要記得,『有種冷,叫阿嬤覺得你冷』,就像有種『上司賞識(賞賜),叫能者要多勞』一樣,這都是種強壓的價值觀,一種你只在乎你自己、剝除『對方作為人的主體性』的一種管理邏輯。而你,究竟是想培養人才,還是圈養奴才?你得想清楚,如果是人才,那你的起點得是『對方,而不是自己』。」

「具體的說, 有些能者,追求的其實不是更多的金錢激勵,而是他強烈的無法忍受『不同工但得同酬』、『有人總搭順風車、或總靠老闆喜好或靠關係而領更多』的『不公平』現象 ,這個現象在年輕世代崛起、資訊互通、貧富差距擴大的社會愈來愈難迴避,你若只用自己的價值觀,如『最好的獎勵是磨練、最大的激勵是挑戰,但分配部分則講究大家的和諧團結、平均分配』,那可能會遭遇『能者出走』的窘境。

另有些能者,要的則是簡單不過的情感訴求,例如上司的一個公開肯定、讚賞,但你給的總是不間斷的新工作、新挑戰、新責難,檢討時嚴厲批判、做壞時鞭打羞辱、做好時則輕描淡寫、隻字不提,那『能者崩壞』只是早晚;更有些能者,追求的是意義感,只要有意義,再多的挑戰、任務都不怕,但你把這樣的能者當工具,還是當人看?當工具,你只會用,當人看,你會去溝通、會傳遞意義。」

「你,真的已經了解了你的能者嗎? 管理起點,必須是『對方,而不是自己』 ,如果做為主管,始終活在自己的世界、自己價值體系、自己的利益為王,就像『血觀音』電影裡的核心概念:總是那個『哦海威哩猴阿』(粵語,我是為你好)的鋼鐵邏輯,一生保護著自己的核心利益與內心安穩,那麼,你的團隊只會被拉著走向悲劇的結局。」