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科技管理在台的誕生與重生

東方廣告董事長/創河塾塾長

曾任政大EMBA執行長、科技管理研究所所長、創新創造力中心主任,為多屆研華TIC100、台灣工銀We Win、史丹佛GIT、東京大學AEA國際創新創業大賽優勝團隊指導、《工商時報》、《經濟日報》、《數位時代》、《經理人月刊》等專欄作者,並為超過90本「創新與科技管理」相關書籍撰寫推薦序,著有《左派商學院》、《創新的機緣與流變》。創河塾臉書專頁

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2019 年 11 月 30 日政大科智所校友會「崇智協會」舉辦了一個「數位轉型」的圓桌論壇,下半場邀請到微軟全球助理法務長施立成以「What is Technology? 新科管與智財的野望」為題,分享微軟從個人電腦 Wintel 架構盟主,如何失落在千禧年後的網路與雲端世界;直到新執行長薩蒂亞‧納德拉(Satya Nadella)上任後才從谷底翻身,重新在 AI 世界中找到自己的定位。

這個「文化及數位轉型」的故事很值得科技管理領域的相關人士參考。科技在過去 30 年除了改變了科技內涵及典範,也改寫了企業的版圖,每一代的科技巨人有其盲點,微軟無法創出 Google,Google 無法創出 Facebook。「微軟的重生」對科技管理學門是否能與時俱進有什麼啟示?

一個嶄新管理領域的誕生

1991 年交大首先成立科技管理研究所,同時也成立「中華民國科技管理學會」,之後政大、清華、中興等學校陸續成立碩士班,政大更在 1998 年率先設立博士班。至今學會成員也擴及產業界及研究機構,並在十多所學校輪流舉辦過學會的年會及研討會;《科技管理學刊》也已發行 24 年(1996 年 6 月發行第一卷),看起來是一個在 30 年內因應產業需求、創造供給,逐漸成熟穩定的學術團體。

這 30 年間科技典範、產業更迭,管理思維及實務都有劇烈的變化,慣行的學術社群和組織運作是否能持續精進這個學門領域的發展?我簡單就以下兩點進行回顧:

  1. 科技及產業變遷對管理典範的影響;
  2. 科管人才教育的內涵與實踐。

一、科技產業標竿 30 年的更迭

30 年前正值個人電腦高峰、網路還在萌芽,智慧財產權逐漸受到重視。1997 年的亞洲金融危機,台灣因有高科技產業的創新與支撐,是相對不受影響的地區;1998 年 921 大地震還讓全球採購人員直奔台灣,瞭解全球供應鏈的受災程度。台灣的高科技產業從台積電、華碩、宏達電到聯發科,包括鴻海及電子五哥都是在 1990 年前後發展起來,成為大家矚目的焦點。

當時在國際上 GE、IBM、Toyota、SONY 是前一波企業經營的典範,而在檯面上的當紅明星則是微軟、Intel、Motorola、Nokia、HP、Dell,但曾幾何時這些巨星一一殞落。過了千禧年,網路新貴 Google、Facebook、Amazon 浮出;近年風雲再起的 Apple 和微軟(今天市值最高的兩家公司)。千禧年前後崛起的公司展現完全不同的策略和營運模式。另外,20、30 年前的地景裡看不到中國企業,但今天卻有完全不能忽視的重要地位,如:華為、阿里、百度、騰迅等,這種天翻地覆的變動也反映在我們的閱讀及教材上。

當年創意、創新、創業方面的經典是:彼得.杜拉克《創新與創業精神》(1995)英文版出版於 1985 年,反映出知識傳播的時間差;《創意成真 Breakthroughs!》(1995)是當時重要的顧問公司 Arthur D. Little 總結過去幾十年產品及服務「突破創新」的歷程,涵蓋了創新個案;《微軟秘笈》(1997)揭示了從硬體轉到軟體,研發歷程的差異與管理,是作業系統、軟體開發的聖經;《10 倍速時代》(1996)作者為當時的 Intel CEO 安迪葛洛夫,英文書名其實是「Only the paranoid survive!」。

高科技產品的生命周期不同於傳統「創新擴散」的延續性,Geoffrey A. Moore 的《跨越鴻溝 Crossing the Chasm》(2000,英文版 1991)、《龍捲風暴 Inside the Tornado》(1995)也成為當時矽谷人手一本的科技行銷指南;《資訊經營法則 Information Rule》(1995)揭櫫了產業從有形的產品,轉型到更多的內容、知識含量,軟體服務時,不一樣的經濟法則。

隨著更多科技產品創新的研究,千禧年前後,新的管理思維也跟著上市,克雷頓.克里斯汀生《創新的兩難》(2000 年)、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《創新者的 DNA》系列成為顯學;亨利.伽斯柏《開放式創新》(2003)系列是一個重要脈絡,以及 John Hagel《網路商機 Net Gain》(1998)、《網路價值 Net Worth》(2002)、《邊緣優勢巨變 The Only Sustainable Edge》(2006)、《拉力,讓好事更靠近 The Power of Pull》(2011)都是新典範下的管理新思維;還有 Nicholas G. Carr《IT 有什麼明天? Does IT Matters?》(2004)也是重要的著作。

近年 IDEO 及 D-School 提出的「設計思考」(Design Thinking)也成為熱門的學習課題;提姆.布朗《設計思考改造世界》(2010)、羅伯托‧維甘提《設計力創新 Design-Driven Innovation》(2011)都提出能涵蓋設計思考的創新架構。千禧年網際網路泡沫化的原因之一是缺乏「營運模式」(Business Model),但一般學術論文一直無法填補這個縫隙,直到 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur《獲利世代 Business Canvass》(2012)九宮格的出現,較淺顯易懂。

二、科管人才教育的內涵與實踐

一個新興學門領域出發時,一定還沒有「本科」出身的學者,多是半路出家但有心在新領域拓荒的先鋒。交大幾位科管的教師都是工學博士,加上一點產業,轉行到商管學院擔任教授開始;政大創所所長吳思華早期設定教師必須是大學唸理工科、唸過 MBA,再拿「管理博士」的條件,反映了兩校的需求與差異。

從科管所畢業生的工作也可以看出這個學門領域的出路,早期的科管所以訓練科技公司的產品經理(PM)為職志,他們需要橫跨研發、生產製造到行銷、協調整合的知識和能力,學生的流向從宏碁、明碁、緯創、華碩、和碩、HTC 到鴻海,各領風騷若干年。

這些 PM,尤其品牌公司負責新產品開發是很好的歷練,從創意構想到新產品發展、發表到路演,是培養管理、行銷人才的重要田野。在 Wintel 架構下,台灣掌握了一段時間的優勢,隨著科技的進展和網際網路的應用,IoT、大數據到 AI 或智慧裝置,產業生態的動態性更為劇烈,需要協調、統籌的單位更多,更形複雜,進入智慧城市、生活、交通等跨平台的年代。但 30 年來似乎尚未有「科管所」的碩士生晉升到科技大公司的 CEO,或創新事業達到顯著的規模,這背後的意涵是什麼?

一個學門經過 30 年後,在學術上是否發展出特色,有別於傳統的框架,對產業的分析、預測更有其效度?或者其畢業生為各企業優先採用,都是重要的觀察指標。

30 年了,任何組織都要「世代交替」,我們在系所及學會是否有看到傳承的作為?新血進入組織的核心與領導,討論的議題也能與時俱進、研究成果對科技企業的發展能有幫助,學術組織本身的管理與創新也要能禁得起考驗。

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