2019 年 11 月 30 日政大科智所校友會「崇智協會」舉辦了一個「數位轉型」的圓桌論壇，下半場邀請到微軟全球助理法務長施立成以「What is Technology? 新科管與智財的野望」為題，分享微軟從個人電腦 Wintel 架構盟主，如何失落在千禧年後的網路與雲端世界；直到新執行長薩蒂亞‧納德拉（Satya Nadella）上任後才從谷底翻身，重新在 AI 世界中找到自己的定位。
這個「文化及數位轉型」的故事很值得科技管理領域的相關人士參考。科技在過去 30 年除了改變了科技內涵及典範，也改寫了企業的版圖，每一代的科技巨人有其盲點，微軟無法創出 Google，Google 無法創出 Facebook。「微軟的重生」對科技管理學門是否能與時俱進有什麼啟示？
一個嶄新管理領域的誕生
1991 年交大首先成立科技管理研究所，同時也成立「中華民國科技管理學會」，之後政大、清華、中興等學校陸續成立碩士班，政大更在 1998 年率先設立博士班。至今學會成員也擴及產業界及研究機構，並在十多所學校輪流舉辦過學會的年會及研討會；《科技管理學刊》也已發行 24 年（1996 年 6 月發行第一卷），看起來是一個在 30 年內因應產業需求、創造供給，逐漸成熟穩定的學術團體。
這 30 年間科技典範、產業更迭，管理思維及實務都有劇烈的變化，慣行的學術社群和組織運作是否能持續精進這個學門領域的發展？我簡單就以下兩點進行回顧：
- 科技及產業變遷對管理典範的影響；
- 科管人才教育的內涵與實踐。
一、科技產業標竿 30 年的更迭
30 年前正值個人電腦高峰、網路還在萌芽，智慧財產權逐漸受到重視。1997 年的亞洲金融危機，台灣因有高科技產業的創新與支撐，是相對不受影響的地區；1998 年 921 大地震還讓全球採購人員直奔台灣，瞭解全球供應鏈的受災程度。台灣的高科技產業從台積電、華碩、宏達電到聯發科，包括鴻海及電子五哥都是在 1990 年前後發展起來，成為大家矚目的焦點。
當時在國際上 GE、IBM、Toyota、SONY 是前一波企業經營的典範，而在檯面上的當紅明星則是微軟、Intel、Motorola、Nokia、HP、Dell，但曾幾何時這些巨星一一殞落。過了千禧年，網路新貴 Google、Facebook、Amazon 浮出；近年風雲再起的 Apple 和微軟（今天市值最高的兩家公司）。千禧年前後崛起的公司展現完全不同的策略和營運模式。另外，20、30 年前的地景裡看不到中國企業，但今天卻有完全不能忽視的重要地位，如：華為、阿里、百度、騰迅等，這種天翻地覆的變動也反映在我們的閱讀及教材上。
當年創意、創新、創業方面的經典是：彼得．杜拉克《創新與創業精神》（1995）英文版出版於 1985 年，反映出知識傳播的時間差；《創意成真 Breakthroughs!》（1995）是當時重要的顧問公司 Arthur D. Little 總結過去幾十年產品及服務「突破創新」的歷程，涵蓋了創新個案；《微軟秘笈》（1997）揭示了從硬體轉到軟體，研發歷程的差異與管理，是作業系統、軟體開發的聖經；《10 倍速時代》（1996）作者為當時的 Intel CEO 安迪葛洛夫，英文書名其實是「Only the paranoid survive!」。
高科技產品的生命周期不同於傳統「創新擴散」的延續性，Geoffrey A. Moore 的《跨越鴻溝 Crossing the Chasm》（2000，英文版 1991）、《龍捲風暴 Inside the Tornado》（1995）也成為當時矽谷人手一本的科技行銷指南；《資訊經營法則 Information Rule》（1995）揭櫫了產業從有形的產品，轉型到更多的內容、知識含量，軟體服務時，不一樣的經濟法則。
隨著更多科技產品創新的研究，千禧年前後，新的管理思維也跟著上市，克雷頓．克里斯汀生《創新的兩難》（2000 年）、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《創新者的 DNA》系列成為顯學；亨利．伽斯柏《開放式創新》（2003）系列是一個重要脈絡，以及 John Hagel《網路商機 Net Gain》（1998）、《網路價值 Net Worth》（2002）、《邊緣優勢巨變 The Only Sustainable Edge》（2006）、《拉力，讓好事更靠近 The Power of Pull》（2011）都是新典範下的管理新思維；還有 Nicholas G. Carr《IT 有什麼明天？ Does IT Matters?》（2004）也是重要的著作。
近年 IDEO 及 D-School 提出的「設計思考」（Design Thinking）也成為熱門的學習課題；提姆．布朗《設計思考改造世界》（2010）、羅伯托‧維甘提《設計力創新 Design-Driven Innovation》（2011）都提出能涵蓋設計思考的創新架構。千禧年網際網路泡沫化的原因之一是缺乏「營運模式」（Business Model），但一般學術論文一直無法填補這個縫隙，直到 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur《獲利世代 Business Canvass》（2012）九宮格的出現，較淺顯易懂。
二、科管人才教育的內涵與實踐
一個新興學門領域出發時，一定還沒有「本科」出身的學者，多是半路出家但有心在新領域拓荒的先鋒。交大幾位科管的教師都是工學博士，加上一點產業，轉行到商管學院擔任教授開始；政大創所所長吳思華早期設定教師必須是大學唸理工科、唸過 MBA，再拿「管理博士」的條件，反映了兩校的需求與差異。
從科管所畢業生的工作也可以看出這個學門領域的出路，早期的科管所以訓練科技公司的產品經理（PM）為職志，他們需要橫跨研發、生產製造到行銷、協調整合的知識和能力，學生的流向從宏碁、明碁、緯創、華碩、和碩、HTC 到鴻海，各領風騷若干年。
這些 PM，尤其品牌公司負責新產品開發是很好的歷練，從創意構想到新產品發展、發表到路演，是培養管理、行銷人才的重要田野。在 Wintel 架構下，台灣掌握了一段時間的優勢，隨著科技的進展和網際網路的應用，IoT、大數據到 AI 或智慧裝置，產業生態的動態性更為劇烈，需要協調、統籌的單位更多，更形複雜，進入智慧城市、生活、交通等跨平台的年代。但 30 年來似乎尚未有「科管所」的碩士生晉升到科技大公司的 CEO，或創新事業達到顯著的規模，這背後的意涵是什麼？
一個學門經過 30 年後，在學術上是否發展出特色，有別於傳統的框架，對產業的分析、預測更有其效度？或者其畢業生為各企業優先採用，都是重要的觀察指標。
30 年了，任何組織都要「世代交替」，我們在系所及學會是否有看到傳承的作為？新血進入組織的核心與領導，討論的議題也能與時俱進、研究成果對科技企業的發展能有幫助，學術組織本身的管理與創新也要能禁得起考驗。
