有一次，業務人員在內部會議上，報告他出去跑客戶的結果。客戶反映我們的好幾項產品太貴，報價一點競爭力都沒有，他被批評的灰頭土臉。當下好像只有兩條路可以選：公司降價，如果不行，就叫業務儘量去說服客戶，接受我們的價格。
但我看到會議紀錄、檢視相關報表後，卻發現還有很多其他的可能性。客戶反映產品太貴，可能是業務找錯窗口；業務沒看出對方只是吊他胃口，隨便講個打壞行情的價格；也可能是其他內外部因素，例如競爭者正在低價拋售同樣的產品，導致我們某些產品報價確實偏高，或是公司是在進貨價高時進的貨，因惜售不肯降價。
這個案例其實很適合鍛鍊主管的思考力，於是召集相關的主管，調出跟這幾項產品有關的生產、銷售等各種報表，讓他們思考，從中是否發現任何問題或錯誤？聯想到什麼？該採取哪些行動？
於是，業務部門的一個問題，衍生了許多背後問題，要一一討論才能解決，進而創造出提升競爭力的契機。
問題背後的問題，才是主管該煩惱的事
這個故事中，主管與業務的迷思是，遇到困難只看眼前，沒有考慮背後原因與周邊問題，僅解決單一的問題。客戶嫌產品貴，就只有「降價」或「說服客戶接受」二選一，明顯是過於單純的垂直思考。甚至也不該只有「降價但搭售其他產品」「降價爭取長約」「改變付款方式爭取不降價」等基本水平思考，僅謀求達成交易。
我介入之後的發展，帶來新的啟發，就是善用多元水平思考，跳出事件本身，找出背後的根本問題，甚至一併解決周邊的問題。 多元水平思考主要有 3 個聯想方向。
- 跳脫事件、問題或現象，從源頭找出「問題背後的問題」，並尋求制度化的方案來根治，一併解決根本問題與周邊問題。
- 連帶效應，即因為某事件可能導致的一連串反應或影響。
- 你受到該事件啟發，聯想到其他類似的事，或看似不相關的問題等。
多元水平思考強調聯想，善用分類邏輯找問題
多元水平思考強調聯想力，憑空往往無法想到太多的背後問題。此時，建議善用分類邏輯，分出 4 個象限或更多類別，更容易找出背後問題。以下，仍以客戶抱怨公司產品報價太貴為例。
第一象限是 PM 和業務，包括：可能是 PM 產品經理與業務部門的管理與訓練出了問題，或者某業務員與 PM 關係不佳，PM 本來有些報價的彈性，但就是不肯放給這位業務。業務被窗口亂喊價嚇到；甚至業務員自己謊報來推卸業績不佳的責任等等。
第二象限是對外關係，比如公司跟供應商關係不好，就可能讓產品、原料進價偏高。若公司跟客戶關係不深，或面對新客戶，也很難突破對方採購部門的殺價策略。
第三象限是市場競爭。例如競爭者庫存太多，暫時性低價拋售某產品。或是競爭者與客戶有特別的交易條件，例如採購數量大，或有搭售、整批交易等條件交換，才壓低單價。甚至根本是競爭者為搶奪市占率，打出策略性的犧牲打。
第四象限是其他，例如該產品市場已經走下坡，公司定價卻不改。或是公司的毛利政策不合理，研發、生產、行銷、PM 各自扣一筆利潤在手，保留利潤太高，導致售價居高不下。也可能是產品的初期良率太低而墊高成本，或產量太少不符經濟規模；甚至是研發與設計問題，因設計不良用了太貴的原料等。
利用「3 分之 1 加一」法則，列出優先處理的問題
透過多元的水平思考，可能讓你找出十幾、二十個背後問題，然而問題太多，不見得每個都能採取行動，需要排除一些。處理原則是，首先，邀請相關領域的同仁來開會，以免誤判。接著，用「3 分之 1 加一」的法則篩選。所謂 3 分之 1 加一法則，就是將問題的總數除以 3，再加 1。
例如找出 21 項問題，除以 3 得 7，7 加 1 是 8，就選出 8 項最優先的背後問題。若 8 項還是太多，就再除以 3 ，然後加 1，四捨五入得到 4 項。
對於優先問題，列出短、中、長期行動計畫
找出最優先的 8 項或 4 項背後問題後，可由幹部進行表決，決定要立即行動的是哪些？行動順序如何排？由哪個單位草擬方案？哪些單位參與討論？何人拍板定案？如果需要寫一個新的系統，由何人設計與維護？也要確認新的制度公布之後，由哪些人來執行？列出短、中、長期的行動計畫。
接下來，就是按照職司，各單位分工處理。產品、採購、研發、業務等各單位妥善配合，跨部門討論，共同執行公司所制訂的行動計畫。執行長往往還要親自參與，積極主導，甚至為了達成目標，可考慮修改公司章程與政策。至於不能立即解決的背後問題、周邊問題，經評估後如有處理的必要，也要訂出優先順序，逐步解決。
在根治背後問題之前，可能發現過去有些累積的舊錯誤或不合時宜的規定。我建議不能跳過不管。原則上，舊錯誤要「先修正」，之後的新系統才會運作順暢。甚至在新系統建立的同時，還得併行作業，同步將舊錯誤或不合時宜的規定修正完畢。過渡期當然辛苦，卻必須下定決心，頂住壓力，才不會讓問題繼續惡化。
多元水平思考是跳脫事件本身，從源頭找出「問題背後的問題」，並尋求制度化的方案來根治，一併解決根本問題與周邊問題。要善用分類邏輯，才會更容易找出事件背後的問題。
當找出許多問題，需要排除一些，此時，須邀請相關領域的同仁來開會，以免誤判。接著，用「除以 3 再加 1」的原則篩選，挑出最優先的問題來解決。對於優先問題，需要列出短、中、長期的行動計畫，按部就班執行，將問題解決。
