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客人說報價太貴了,該降價嗎?我給主管的思考練習題

智享會(MISA)理事長、大聯大集團副董事長、友尚董事長

國立海洋大學電機工程學系畢業,現為友尚公司董事長暨大聯大控股副董事長、台北市電子零件商業同業公會理事長、中華經營智慧分享協會(智享會,MISA)理事長,於半導體零組件領域已有超過40年的資歷。

1980年創立友尚集團,2000年成為台灣第一家上市的電子零組件通路公司,2010年加入大聯大控股,出任副董事長。創業初期便立下了「無私分享」的人生目標,非常重視教育訓練,遂從1995年開始著手整理歷年來的實務心得,整理成《業務實戰篇》、《觀念篇》、《經營札記》三本「分享系列」,亦擷取其部份內容編成四本叢書:《讓上司放心交辦任務的CSI工作術》、《比專業更重要的隱形競爭力》、《王者業務力》、《想成功,先讓腦袋就定位》。

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有一次,業務人員在內部會議上,報告他出去跑客戶的結果。客戶反映我們的好幾項產品太貴,報價一點競爭力都沒有,他被批評的灰頭土臉。當下好像只有兩條路可以選:公司降價,如果不行,就叫業務儘量去說服客戶,接受我們的價格。

但我看到會議紀錄、檢視相關報表後,卻發現還有很多其他的可能性。客戶反映產品太貴,可能是業務找錯窗口;業務沒看出對方只是吊他胃口,隨便講個打壞行情的價格;也可能是其他內外部因素,例如競爭者正在低價拋售同樣的產品,導致我們某些產品報價確實偏高,或是公司是在進貨價高時進的貨,因惜售不肯降價。

這個案例其實很適合鍛鍊主管的思考力,於是召集相關的主管,調出跟這幾項產品有關的生產、銷售等各種報表,讓他們思考,從中是否發現任何問題或錯誤?聯想到什麼?該採取哪些行動?

於是,業務部門的一個問題,衍生了許多背後問題,要一一討論才能解決,進而創造出提升競爭力的契機。

問題背後的問題,才是主管該煩惱的事

這個故事中,主管與業務的迷思是,遇到困難只看眼前,沒有考慮背後原因與周邊問題,僅解決單一的問題。客戶嫌產品貴,就只有「降價」或「說服客戶接受」二選一,明顯是過於單純的垂直思考。甚至也不該只有「降價但搭售其他產品」「降價爭取長約」「改變付款方式爭取不降價」等基本水平思考,僅謀求達成交易。

我介入之後的發展,帶來新的啟發,就是善用多元水平思考,跳出事件本身,找出背後的根本問題,甚至一併解決周邊的問題。 多元水平思考主要有 3 個聯想方向。

  1. 跳脫事件、問題或現象,從源頭找出「問題背後的問題」,並尋求制度化的方案來根治,一併解決根本問題與周邊問題。
  2. 連帶效應,即因為某事件可能導致的一連串反應或影響。
  3. 你受到該事件啟發,聯想到其他類似的事,或看似不相關的問題等。

多元水平思考強調聯想,善用分類邏輯找問題

多元水平思考強調聯想力,憑空往往無法想到太多的背後問題。此時,建議善用分類邏輯,分出 4 個象限或更多類別,更容易找出背後問題。以下,仍以客戶抱怨公司產品報價太貴為例。

第一象限是 PM 和業務,包括:可能是 PM 產品經理與業務部門的管理與訓練出了問題,或者某業務員與 PM 關係不佳,PM 本來有些報價的彈性,但就是不肯放給這位業務。業務被窗口亂喊價嚇到;甚至業務員自己謊報來推卸業績不佳的責任等等。

第二象限是對外關係,比如公司跟供應商關係不好,就可能讓產品、原料進價偏高。若公司跟客戶關係不深,或面對新客戶,也很難突破對方採購部門的殺價策略。

第三象限是市場競爭。例如競爭者庫存太多,暫時性低價拋售某產品。或是競爭者與客戶有特別的交易條件,例如採購數量大,或有搭售、整批交易等條件交換,才壓低單價。甚至根本是競爭者為搶奪市占率,打出策略性的犧牲打。

第四象限是其他,例如該產品市場已經走下坡,公司定價卻不改。或是公司的毛利政策不合理,研發、生產、行銷、PM 各自扣一筆利潤在手,保留利潤太高,導致售價居高不下。也可能是產品的初期良率太低而墊高成本,或產量太少不符經濟規模;甚至是研發與設計問題,因設計不良用了太貴的原料等。

利用「3 分之 1 加一」法則,列出優先處理的問題

透過多元的水平思考,可能讓你找出十幾、二十個背後問題,然而問題太多,不見得每個都能採取行動,需要排除一些。處理原則是,首先,邀請相關領域的同仁來開會,以免誤判。接著,用「3 分之 1 加一」的法則篩選。所謂 3 分之 1 加一法則,就是將問題的總數除以 3,再加 1。

例如找出 21 項問題,除以 3 得 7,7 加 1 是 8,就選出 8 項最優先的背後問題。若 8 項還是太多,就再除以 3 ,然後加 1,四捨五入得到 4 項。

對於優先問題,列出短、中、長期行動計畫

找出最優先的 8 項或 4 項背後問題後,可由幹部進行表決,決定要立即行動的是哪些?行動順序如何排?由哪個單位草擬方案?哪些單位參與討論?何人拍板定案?如果需要寫一個新的系統,由何人設計與維護?也要確認新的制度公布之後,由哪些人來執行?列出短、中、長期的行動計畫。

接下來,就是按照職司,各單位分工處理。產品、採購、研發、業務等各單位妥善配合,跨部門討論,共同執行公司所制訂的行動計畫。執行長往往還要親自參與,積極主導,甚至為了達成目標,可考慮修改公司章程與政策。至於不能立即解決的背後問題、周邊問題,經評估後如有處理的必要,也要訂出優先順序,逐步解決。

在根治背後問題之前,可能發現過去有些累積的舊錯誤或不合時宜的規定。我建議不能跳過不管。原則上,舊錯誤要「先修正」,之後的新系統才會運作順暢。甚至在新系統建立的同時,還得併行作業,同步將舊錯誤或不合時宜的規定修正完畢。過渡期當然辛苦,卻必須下定決心,頂住壓力,才不會讓問題繼續惡化。

多元水平思考是跳脫事件本身,從源頭找出「問題背後的問題」,並尋求制度化的方案來根治,一併解決根本問題與周邊問題。要善用分類邏輯,才會更容易找出事件背後的問題。

當找出許多問題,需要排除一些,此時,須邀請相關領域的同仁來開會,以免誤判。接著,用「除以 3 再加 1」的原則篩選,挑出最優先的問題來解決。對於優先問題,需要列出短、中、長期的行動計畫,按部就班執行,將問題解決。

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