雖然疫情衝擊整體經濟，但拆分行業來觀察，並非全體表現拙劣，而是強者和弱者的差距愈加明顯，2021 年將是企業洗牌的一年。據 BCG 觀察，強者與弱者同樣受到衝擊，但前者更有「韌性」，能於此時擴大競爭優勢。
BCG 將韌性區分為免疫力（immunity）和恢復力（recovery）兩個面向。當兩間企業原本處於相同起跑點，被歸屬於高免疫、高恢復的企業在受衝擊之後，更有機會穩定供貨、搶奪競爭者的客戶，藉機擴大市占率。以下根據供應鏈的各環節，分享提高免疫力和恢復力的實際做法。
提高免疫力：降低人力、布點廣避免斷鏈
免疫力是指，發生如疫情等事件時，企業受到的負面衝擊程度，免疫愈強，受到衝擊愈小。 免疫力高的企業有兩種特色，首先，自動化程度高，即便員工無法出門上班，也不影響訂單；第二，布點廣泛，當許多國家管制進出口，依然確保零組件的貨源不斷。
落實到供應鏈的流程中，有幾個比較具體的做法。比如建立自動化生產中常見的數位分身（Digital Twin），生產設備結合物聯網和人工智慧等技術，蒐集數據，如鏡子映射般，在數位面板即時描繪工廠的真實運作，進一步預測各生產流程的改變對於效率的影響，自動學習和改進製程。或是訂單管理數位化，讓訂單直接連結生產計畫，訂單暴增或是大減時，都能及早改變生產和銷售安排。
布點廣泛則是汽車產業帶給我們的提醒。中國湖北是汽車零組件的生產中心，疫情爆發後工廠停工，零組件供應中斷，凸顯了產業過度集中生產，和過度追求零庫存的潛藏風險。
為此，領導者應該轉向思考，考慮製造與採購從集中化轉為多地域，像是要求關鍵零組件須配合3家以上的供應商，以及這些廠商旗下須有3個以上的製造地點，避免因小零件缺料，或是進出口封鎖而被迫停工。
增加恢復力：資訊透明、縮短反應時間
恢復力講求的是「縮短反應時間」 。想做到這一點，平時就該確保與合作夥伴間的資訊暢通，才能早一步看見外界變化。以採購來說，公司是否與上下游廠商即時共享數據，能早一步預見原料短缺或是銷售緊縮？在產品設計端，是否具備遠端協作的能力，不面對面開會也能保持交流，進行開發？公司能即時掌握所有物流現狀，控管交貨風險嗎？
除此之外，彈性應變也是一大關鍵。當需求激增時，公司可否彈性縮減訂單核准的步驟，同時保證訂單被妥善處理？工廠端能否即時改變生產方式，滿足新增的需求？員工可否支援多個產品線？有沒有建立製造商網絡，在急需時馬上找到備用製造商協助生產？
過去的供應鏈管理基礎，已經被簡化成一門追求成本和效率的科學。但隨著勞動成本增加、自動化成為可能，以及疫情發展未明等因素，加深了地緣政治的影響，貿易限制、民族主義、在地生產抬頭，將重塑全球商業布局。從工廠停工、貨運中斷、醫療用品急拉單到電子零組件的短缺，都在提醒領導者，過往思考「供應鏈」的方式，現在急需改變。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
3 種供應鏈管理的新模式
供應鏈管理不能再以集中生產、壓低成本來思考，也要為了增加應變的彈性而投資。BCG 以一家全球銷售的公司為例，提出 3 種供應鏈模式想像。
1. 集中製造、提高冗餘
如果 A 國是最大的市場，就保持在A國集中生產的模式，但刻意提高冗餘
（redundancy）產能，額外生產預備庫存量，同時也要增加零組件的供應商數。高度自動化生產的公司可以選擇此模式。
2. 部分製造遷移到多國
為了降低產地風險，而遷移部分工廠至其他國家，在此前提下，力求維持產能和效率。服裝和消費電子產業相對適合此模式。
3. 製造與銷售區域化
將製造和銷售區域化分割，亞洲生產的產品專門服務亞洲市場，歐美的工廠則著重西方需求，像製藥廠商就適合此模式。
